Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Работая в Avis, я открыл для себя еще один важный принцип лидерства: нужно бороться с местоимениями «мы» и «они», разделяющими людей в компании. Проследить эти границы очень просто. Есть люди, которым вы доверяете и которым не доверяете. Те, кому вы не доверяете, паркуются за воротами, работают строго по часам и покупают кофе в автомате. Те же, кому вы доверяете, паркуются на территории компании, пьют бесплатный кофе, и никто не следит за тем, когда они приходят на работу. Такое разграничение нужно ликвидировать.

Приведу один интересный факт: в США соотношение заработных плат генерального директора и самого высокооплачиваемого рабочего – 36 к 1. В Японии – 7 к 1. Отсюда и деление на «мы» и «они», с которым, я считаю, нельзя мириться, учитывая все то, чего генеральные директора не делают для своих компаний.

В Avis мы нашли для этой проблемы следующее решение. В компании была специальная школа, где обучались агенты по аренде автомобилей. Преподавателями в этой школе были наши лучшие агенты – женщины в красной униформе. Это было интенсивное обучение в аэропорту О’Хэйр (Чикаго), с ежедневными экзаменами. Я заставил все руководство компании пройти этот курс обучения, и это было обязательным условием найма. Все мы должны были учиться и затем проводить по 2–3 часа в аэропорту, оформляя аренду автомобилей.

Я тоже прошел через это. Однажды вечером я в костюме стажера работал с одним из клиентов и пытался рассортировать ключи от машин в соответствии с соглашениями об аренде (это было еще до появления компьютерной обработки данных). Мой клиент сказал мне: «Нельзя ли поторопиться? Я опаздываю». «Будьте ко мне снисходительны, – ответил я, – я только учусь». Я продолжил делать свою работу и вдруг уронил ключи, а клиент заметил: «Вы худший стажер из всех, кого я видел! И где только они вас нашли?». «Вы будете смеяться, но я президент этой компании», – ответил я.

Когда мы закончили обучение и вернулись в свой офис, мы так гордились нашими сотрудницами на передовой и их непростой работой, что начали, как они, носить красные пиджаки, желая показать принадлежность к одной команде. Теперь мы смотрели на наших агентов другими глазами – как на героев, а не как на недоумков, которые просто сдают машины напрокат.

Как вы знаете, я рекомендую компаниям отказаться от услуг всех консультантов по вопросам управления. Пообещайте им бонус, если они покинут офис до 5 часов вечера, и еще один, если не будут предоставлять вам отчет. Позвольте мне объяснить мою точку зрения.

Представим, что вы – глава воображаемой компании, в которой три подразделения. Вы уже четыре раза за год участвовали в заседаниях совета директоров и в курсе событий. У вас три подразделения, и одно из них – отдел Джо – приносит вам массу хлопот. Джо проводит реорганизацию один раз, затем второй, однако ему не удается решить проблему. Итак, вам придется смириться с тем, что старина Джо больше не может управлять своим отделом. Вы должны сказать совету директоров: «Я решил взять руководство отделом на себя на три месяца и посмотреть, как быть дальше». Затем вы отправляете Джо в отпуск – покататься на лыжах в Вейле или поиграть в гольф с Джерри Фордом в Палм-Спрингс. Вы обещаете ему, что, когда он вернется, он продолжит работать и у него будет та же зарплата и привилегии, что были раньше, но руководить своим отделом он уже не будет.

Затем – и это очень важно – вы на самом деле приходите в отдел Джо и усаживаетесь за его стол. При этом вы не берете с собой секретаря или кого-то еще, чтобы облегчить себе жизнь. Вы работаете так, как работал Джо. Вы приглашаете к себе всех его подчиненных и говорите: «Вам лучше кого бы то ни было известно, в чем проблема. Кстати, я буду вашим новым руководителем. Каждый из вас в курсе происходящего, и у каждого свое представление о том, как добиться толку. Я буду приглашать вас по одному и просить вашего совета. Но я не желаю слышать о ваших личных проблемах и разбитых чашках. Все, что мне нужно знать, – это как спасти отдел и заставить его приносить прибыль, иначе он очень скоро прекратит свое существование».

Это настоящая мотивация.

А теперь сравним этот подход с тем, который применяется в большинстве компаний, где руководители слишком ленивы, чтобы покинуть свое уютное местечко. Они приглашают в отдел консультантов из McKinsey & Company – шестерых выпускников Гарвардской школы бизнеса. Теперь бедные сотрудники уже точно знают, что им обеспечены неприятности. Возможно, они охотно взялись бы за решение проблемы сами. Но теперь вам предстоит все объяснять этим шестерым, которые ничего не смыслят в ваших делах.