Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

С обретением независимости республики не бросились защищать финансовую монополию, доставшуюся им в наследство. Украинский «Ощадбанк», обломок банковской империи СССР, сохранил государственный статус, но не имел права кредитовать корпоративных клиентов. Никто не пытался в ущерб рынку сделать из него национального чемпиона. И вот результат: спустя двадцать лет банк с трудом входил в десятку крупнейших в стране по размеру активов и капиталу. Не помогли даже мощная филиальная сеть и госгарантии по вкладам населения. В Армении бывшее республиканское отделение приватизировали, а затем перепродали российскому ВТБ. Перешел в частные руки и Latvijas Krajbanka. К моменту покупки в середине двухтысячных Convers Group Владимира Антонова (российского банкира, перебравшегося в Лондон) этот бывший латвийский Сбербанк занимал лишь 3 % местного рынка. Ранее Антонов приобрел Snoras, созданный на базе литовского Сбербанка СССР. Свою карьеру инвестор начинал в 1994 году операционистом в одном из московских отделений Сбербанка. Он знал: крупная сеть и системно обученный персонал позволят конкурировать с иностранными брендами. В Прибалтике, в отличие от России, с ними приходилось считаться. Купив Snoras, Антонов первым делом похвалил ритейловые технологии банка, а вторым – заявил о планах по их серьезному улучшению с помощью консультантов McKinsey (принятые меры, однако, не помогли банку впоследствии избежать скандальной национализации и банкротства).

О чем все это говорило? Сбербанк не мог позволить себе застыть в своем мнимом величии. Напрашивались свежий взгляд и новая стратегия, объяснявшая, куда отныне следует держать путь.

«А почему Стратегия Банка является таким идеалом, что на ее основе надо строить собственные приоритеты? Поощрение обещаете – да многие и так довольны тем, что получают, что-то менять не захотят».

Из письма на имя Германа Грефа от Дмитрия Удоева, инспектора ОФСП УИКИПФ ВВБ Сбербанка (11.02.2009)

Такие судьбоносные документы редко пишут в одиночку. По словам Грефа, пятилетнюю стратегию Сбербанка выстрадали сотни сотрудников. «Это не документ, который разработали за нас какие-то привлеченные консультанты», – подчеркивал он. Впрочем, за созданием стратегии стоял некто вроде дирижера. Если угодно, редактора-составителя. По иронии им оказался Денис Бугров – человек, никогда не управлявший бизнесом, включая банковский, но обладавший опытом по части стратегического консультирования.

Бугров правил текст стратегии Сбербанка в съемной лондонской квартире под надрывный аккомпанемент своего новорожденного ребенка. Он не испытывал больших затруднений с работой. «Модернизационная» стратегия была для Бугрова «аналитически не очень сложным» текстом, в котором банку предстояло признать свое критическое отставание от лучших стандартов и перечислить шаги по его преодолению.