Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Независимый директор банка Сергей Гуриев вспоминал, что, прежде чем принять итоговый документ, менеджмент предъявил черновики региональным офисам банка. «Мы сделали очень правильную вещь, – убежден Бугров, – сели в самолет и облетели всю страну». Стратегию показывали и «рассказывали», выслушивали критику и защищали самые спорные ее положения. Много шума, по словам Бугрова, было вокруг вопросов второстепенной важности (сколько клиентских менеджеров следует иметь в корпоративном бизнесе и нужны ли они там вообще?). Розница, где в первую очередь намечались крупные сдвиги, старожилов почти не волновала. Она была вечной обузой, нелюбимым ребенком в бизнесе Сбербанка, всей душой тяготевшего к юридическим лицам. От этой падчерицы, что бы с ней ни происходило, подвоха не ждали – в отличие от разделов, посвященных управлению рисками, бэк-офисом и, наконец, организационной перестройке. То, что по факту ломало становой хребет привычной иерархии, было преподнесено в тексте без кровавых подробностей. И все же одна только фраза о «перераспределении функций и ответственности между уровнями управления» и «пересмотре норм управляемости в рамках […] вертикалей» выглядела достаточно зловеще, чтобы напугать до смерти. При том что люди, работавшие над текстом, старательно срезали острые углы во избежание утомительных и преждевременных дебатов. Жизнь, как это случается, оказалась радикальнее самых смелых планов, но раскрыть все карты в 2008 году значило пойти на открытый конфликт с консерватизмом региональных управляющих. Да, стратегия вносила ясность в намерения Грефа, но лишь в той мере, в какой ее могли проглотить без исключения все высшие сановники империи Сбербанка. Позднее тактический успех был закреплен директивой «4С» – «Стратегией Сбербанка своими словами». Менеджерам среднего и нижнего звена вменялось в обязанности донести до подчиненных смысл документа в наиболее доступной форме. Чтобы, как надеялся Греф, «каждый сотрудник осознал свое место и свою роль в нашем общем деле».

«Текст Стратегии, наша Миссия и ценности доступны на внут-реннем портале Банка, и каждый сотрудник должен лично ознакомиться с ней. Главное – не только ознакомиться, но и ежедневно руководствоваться ей».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (10.04.2009)

Умышленно смягченный тон стратегии тем не менее не менял ее вектора. Бугров и еще приблизительно 350 его коллег сотворили документ, убивавший всякие надежды на сохранение Сбербанка в его прежнем виде. Сухой канцелярский язык был не в состоянии скрыть энтузиазм авторского коллектива. Ведь несколько десятков страниц стратегии были посвящены, по сути, одному – как все изменить.

У администрации Казьмина была своя стратегия, и не одна. Концепция развития до 2012 года, проект которой был принят за несколько месяцев до прихода Грефа, не таила в себе ничего революционного. Это был сравнительно краткий документ, который аккуратно прокладывал лидеру путь к «зияющим высотам». Много ли изменилось? Достаточно, чтобы броситься в глаза при первом же прочтении. Взгляните на пассаж из казьминской стратегии: «Многолетний опыт работы Банка с массовой клиентурой и разветвленная филиальная сеть, обеспечивающая повсеместную доступность услуг, создают … основу для закрепления лидирующих позиций». А вот новый вариант: «[Серьезным недостатком является] низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы». Старый менеджмент видел задачу «в повышении производительности труда», но воздерживался от оценок его текущего уровня – «исключительно низкого», по версии нового руководства. И так во всем, чего не коснись.

Авторы предыдущей стратегии смотрели в будущее через мутное стекло правильных, но ни к чему не обязывающих фраз, обтекаемых, как формы представительских роллс-ройсов. В новом документе появилась конкретика. Стратегия Грефа честно сообщала сотрудникам, что в ходе реформ каждый пятый из них окажется за бортом, а у оставшихся возрастет нагрузка. Согласно тексту, к 2014 году численность персонала должна сократиться до 210 000 человек, а производительность труда – повыситься на 50 % (при ежегодном росте числа операций до 10 %). При этом банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов». Менеджмент заявлял, что отныне «максимально ориентирован на клиента» и всеми силами будет стремиться к тому, чтобы превратить Сбербанк в «сервисную» компанию. Естественно, переходный период не мог служить оправданием сбоям в системе: внедрение новшеств виделось «поэтапным», с «широким использованием пилотных проектов и организацией параллельной работы». Не должны были пострадать и доходы банка. Напротив, за пять лет им предстояло утроиться.