SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Нам пришлось начать с обучения Дэна терпению, чтобы он мог повлиять на способность членов компании ценить решение проблем. Однако перед тем, как добавить терпение на его карту мира, нам нужно было убедиться, что это не разрушит его связь с семьей (помните экологию из главы 6?).

Постоянно командуя и наставляя подчиненных, Дэн неосознанно создавал исполнителей приказов. Мы начали внедрять терпение в его карту мира, подготавливая его к тому, что когда в следующий раз кто-нибудь придет к нему за советом, он не должен будет указывать, что делать, а будет задавать вопросы – минимум пять вопросов к каждому указанию. Он должен показать команде, что он хочет, чтобы они взяли инициативу в свои руки и сами решали проблемы.

Сначала это было мучительно, так как ему нужно было держать свою нетерпеливость в узде, а также допросить исполнительных директоров по поводу решения вопросов, связанных с этим рисков и выгоды, ресурсов, которые потребуются для их решения, и т. д. Но когда Дэн опрашивал сотрудников, он понял, что они умнее и креативнее, чем он мог предположить, – просто он не давал им возможности проявить это. Переделывая себя и практикуя новые модели поведения, он смог изменить общую политику своей организации.

Спустя четыре месяца исполнительная команда Дэна брала инициативу на себя, принимала больше ответственности, и – так как их уполномочили владеть своей работой – подчиненные заглядывали к нему в офис намного реже. Также стало ясно, что у директора было слишком много непосредственных подчиненных, и с помощью опроса он точно понял, каким образом необходимо сформулировать основную задачу, чтобы мотивировать команду. Это освободило ему 8 часов в неделю.

Применение активаторов команды «SmartTribes» обеспечило стабильный результат. Теперь практически все подчиненные Дэна значатся в первой колонке его схемы распределения энергии, и они работают как одна команда – команда «SmartTribes».

Когда стабильность нарушается

Все начальники предпочитают заниматься стратегическими вопросами, а не нудной работой. Куда же девается все наше время? Как обсуждалось в третьей главе, вам нужно потратить немного времени на определение задач, имеющих большую ценность (стратегические вопросы, вещи, которые вам легко даются, вложения энергии, положительно сказывающиеся на вашей жизни и работе), и задач, имеющих малую ценность (работа, не доставляющая вам удовольствия, задачи, которые отрицательно сказываются на вашей энергии). Сколько времени в неделю – в процентах – вы тратите на решение задач каждого вида? Меняется ли процентное соотношение, когда в расчет берется не неделя, а месяц?

Еще одним фактором, отнимающим энергию и нарушающим стабильность, является спонтанно вызванная эмоциональная реакция, спровоцированная «животным» состоянием, вместо ответа, выбранного в «человеческом» состоянии. Животная часть мозга вгоняет нас в состояние «дерись/беги/замри» до того момента, когда мы понимаем, как с этим бороться.

Есть одно замечательное упражнение: записывайте те разы, когда вы реагируете неосознанно, и противопоставьте их количество количеству тех ситуаций, когда ваши реакции выбираются сознательно.

Какую роль играете вы?

У всех нас есть роль по умолчанию, приобретенная нами в раннем возрасте. Данная роль формирует нашу жизнь и зачастую мешает нам обеспечивать стабильность в себе самих и в наших командах. Наша роль может удерживать нас (или других) в «животном» состоянии или создавать нездоровую зависимость.

Представьте, что ваша роль по умолчанию – линза, сквозь которую вы смотрите, линза, которая окрашивает все, что вы видите. Следующие три роли по умолчанию были впервые созданы доктором Стивеном Б. Карпманом в «Драматическом треугольнике», и его статья об этих ролях принесла ему Мемориальную премию Эрика Берна в 1972 году[14]. Затем Дэвид Эмеральд продолжил изучение ролей по умолчанию[15], а я сделала еще один шаг в этой сфере.

Существует три основные роли по умолчанию, к которым стремятся люди:

• Жертва

• Спаситель

• Преследователь

Эти три роли взаимосвязаны между собой (нужен Преследователь, чтобы была Жертва, к которой Спаситель придет на помощь), и вместе они образуют Драматический треугольник (см. рис. 8–1).

Рис. 8-1

Когда мы находимся в драматическом треугольнике, мы ориентируемся на проблему и видим вещи так, как показано на рисунке 8–2.

Рис. 8-2

Ориентирование на проблему лишает нас энергии, приводит к поиску путей возложить вину и заставляет нас чувствовать себя притесненными, будто мы надели куртку, которая сильно жмет. Когда мы ориентированы на проблему, мы находимся в «животном» состоянии, в состоянии «дерись/беги/замри». Оставаясь слишком долго в таком состоянии, вы скатитесь в апатию. А для того, чтобы выбраться оттуда, нужно намного больше энергии!