SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Сравните их с IBM. В конце 1970-х IBM в основном производила ЭВМ. Компания теряла доход, а прибыль падала. Затем в начале 1980-х она стала производить ПК и заниматься консалтингом. Это был большой риск, требовалось уверенное руководство (как у Луи Герстнера, который появился в начале 1990-х) и изменение внутренней политики. Вы помните катастрофу, произошедшую с OS/2 в начале 1990-х? Компания поднялась с колен и снова изменила свой курс. Никогда не сдавайтесь – вы можете иногда чувствовать себя «оленем в свете фар», но это пройдет.

Точка преткновения во внутренней политике: Консерватизм

«Мы всегда так делаем». «Здесь никого не увольняют». Ответом на каждое новое решение является «Мы делали так в 1987 году и ничего не вышло». Это все цитаты членов компании, проблема которых – консерватизм. В чем проблема? Если что-то не сломано, незачем его чинить, так ведь?

Проблема в том, что компания, зараженная консерватизмом, не может подстраиваться под изменения рынка, а рынок меняется постоянно.

Разница между консерватизмом и «оленем в свете фар» в основном заключается во времени. Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.

Как покончить с изолированностью, саботажем и системными ошибками

Два основателя компании «ББ» находились в состоянии войны. Исполнительный директор был агрессивен, технический директор часто подставлял исполнительного, и компания была разделена на два лагеря. Кроме того, недавно в компании произошли некоторые технические перемены, которые изменили запросы клиентов и поставили линейку продуктов компании «ББ» под угрозу устаревания.

Производительность понижалась, а руководители не доверяли друг другу и соответственно не могли работать вместе. Единственное, чего хотел технический директор, – это работать над стратегией. Из-за того, что между членами команды не было связи, операционный директор создала свой собственный лагерь, а директор отдела кадров считала, что работать можно только с исполнительным директором. Рассредоточение все больше разрасталось.

• Метапрограммы исполнительного директора: Вперед, Опции, Внешние факторы, Общее-Частное, Активное, Схожесть с исключениями.

• Метапрограммы технического директора: Назад, Процедуры, Внутренне-Внешние факторы, Общее-Частное, Созерцательное, Схожесть с исключениями.

Обратите внимание, что мы выделили жирным различия в их метапрограммах.

Оценка: что мы обнаружили

Члены команды были лишены духа. Вражда в верхах не прошла незамеченной и превратилась в подковерную войну, двуличность, внутреннее противостояние и низкую мотивацию. Когда клиент сообщал свои требования, команды технического и операционного директоров не разговаривали, так что директор отдела кадров оставался один на один с пропущенными «дедлайнами» и незаконченными продуктами.

В самом начале компания революционизировала свое производство, вытащив его из средних веков в двадцатый век. Проблема в том, что сейчас – уже двадцать первый век, а их преимущество быстро испаряется.

Внутренняя политика компании застряла на уровне «оленя в свете фар» с несколькими внезапными (так как компания молода) элементами консерватизма и частично – элементами проблемы «правильный человек на неправильном месте» из следующей главы. Эта компания больше не могла привлекать и удерживать инженеров, которые были им нужны.

Карточка активаторов «SmartTribes»

Сосредоточенность. Компания «ББ»– прекрасный пример компании, у которой устаревшие задачи и ценности, а в результате получился очень низкий уровень безопасности, принадлежности и смысла, да и связь между членами команды почти отсутствовала. Учитывая то, что никаких правил общения установлено не было, команды не могли сотрудничать, и никто не имел отношения к успеху одной из команд.

Ясность. Невыраженные конфликты были коньком этой компании. Члены команды взяли за образец саботажничество технического директора и повторяли его поведение. У всех управленцев были какие-то свои ожидания и при этом – никакого плана действий.

Ответственность. Отличный пример внутренней политики с низкой ответственностью, которую нужно изменить. Методы, которые должны были поддерживать ответственность, такие как индивидуальные планы развития, нужные для того, чтобы сотрудник мог представлять свою карьеру, или обычные процедуры для перемещения информации между отделами – все это либо отсутствовало, либо не работало.