SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Следуя своему внутреннему крику о помощи, Джон пошел другим путем, и когда оценка внутренней политики была завершена, он как бы занял оборонительные позиции. Это нормально, мы все время с этим сталкиваемся. Требуется настоящая храбрость, чтобы вынести сор из избы и разрешить кому-то задавать своим подчиненным любые личные вопросы. Все это вместе стало выглядеть пугающе, но объяснило, почему понадобилась помощь. Безопасность. Принадлежность. Смысл.

Оценка: вот что мы обнаружили

В итоге мы обнаружили синдром основателя. Джон влезал в дела руководителей, они раздражались, а сотрудники чувствовали, что о них никто не заботится, – члены команды описывали себя как маленьких людей. Синдром искажения реальности тоже был силен, в компании часто не слушали отклики клиентов. Одна из проблем в линейке продуктов могла бы быть решена три года назад, и сотни тысяч долларов могли бы быть сохранены, если бы компания прислушалась к словам потребителей.

Для каждого из следующих случаев мы оценим каждую компанию с помощью карточки активаторов «SmartTribes», так что вы сможете отслеживать присутствие или отсутствие активаторов, о которых мы говорили ранее, – поддерживаемые результаты, влиятельность, ответственность, ясность, сосредоточенность. Вот карточка для компании Джона.

Сосредоточенность. Вся компания целиком игнорировала тот факт, что у нее проблемы. Исполнительный директор и, как следствие, вся остальная команда не смогли признать этот факт и думали, что у них все в порядке. Если бы они сравнили себя со своими соперниками, то да, они были бы впереди. Но знаете что – их соперники были не лучшим измерителем.

Ясность. Сверхзадачи компании были действенными, но непонятными и точно уж не являлись лучшим мотиватором. Члены команды боялись утра понедельника, потому что знали, что их директор работал все выходные, и их папки входящих писем будут полны гневных сообщений. Недостаток точных указаний создает хаос.

Ответственность. Так как отсутствовали правильные структуры, никакой ответственности и в помине не было. Слово «дедлайн» не имело смысла, хотя случались иногда авралы, чтобы удовлетворить клиента. В компании не хватало обычных процедур, что вело к повторению заданий и выполнению задач с разным качеством. Отсутствие правил и норм вело к неотвеченным звонкам и письмам, к невыполненным обещаниям, которые, в свою очередь, приводили к недостатку информации на самых верхних уровнях.

Влиятельность. Самым смешным во всей ситуации было то, что члены команды были так близко к правильной внутренней политике. Все, что было нужно, – это добавить немного навыков и структурированности, чтобы все были более ответственными и всегда находились в «человеческом» состоянии.

Поддерживаемые результаты. Доход был противоречивым. Компания вертелась вокруг определенной точки несколько лет. Люди не знали одного – если не идешь вверх, то сползаешь вниз. Так что если ты перестал идти вверх, падение – это только вопрос времени.

Действие: вот что мы сделали

Компания «АА» нуждалась не столько в задачах и ценностях, сколько в умении доносить задачу. У членов команды не было должного эмоционального отклика. Так что когда мы ввели новые индивидуальные планы развития, поощрительные премии и факторы, изменяющие правила игры, менеджеры провели дискуссию, обсудив свои собственные новые индивидуальные планы развития и факторы, изменяющие правила игры, а также результаты, послужившие общему делу.

Руководители компании тоже начали вкладываться в дело. Они создали план завершающей фазы. Они точно знали, какого переломного момента хотят достичь и как туда попасть, а когда они туда попадут, они собирались выйти из игры. Каждый член команды имел свою причину для достижения переломного момента. Джон столкнулся с сопротивлением своим указаниям, потому что будущее его команды было явно заморожено, а конфликт стал нормой.

Затем мы начали оценивать внутреннюю политику, мы пытались понять, что не работало во всей компании, и создавали для Джона план, помогающий ему поддерживать всю команду.

Мы задали некоторым членам команды, а также руководителям, следующие вопросы:

• на что похожа работа здесь в данный момент?

• что вас больше всего раздражает?

• что вас больше всего мотивирует?

• что вы думаете о своей роли и обязанностях?

• если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и изменить внутреннюю политику как вам угодно, что бы вы сделали?

• для руководителей: что лучше всего мотивирует вашу команду?

• для рядовых сотрудников: как вы опишете стиль руководства в вашей компании?

Простой разговор с членами команды ничего не изменит. Смысл в том, чтобы поговорить, оценить, а затем создать и выполнить план.