SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Мы были свидетелями этого во время того, как Netflix резко поднял цены. Зачем это было нужно? В чем смысл? Где реалистичные представления о желаниях потребителя? «По прошествии времени я понял, что стал высокомерным из-за прошлых заслуг, – сказал Рид Хастингс в своем блоге[19]. – Мы очень долго и равномерно поднимали уровень компании и обещаем упорно работать, чтобы снова вызвать у вас доверие. Мы знаем, что это займет не один день». Теперь это честный и храбрый директор – он избавился от синдрома основателя.

3. Неправильные слияния

Очень дорогая дизайнерская одежда, которая ужасно уродлива, не стоит покупки просто из-за того, что у вас хватает на нее денег. Когда большие компании поглощают маленькие, это делается с некой целью, а жертва синдрома основателя сделает это из-за скуки, зависти, жадности или страха, не имея никакой бизнес-цели или желания сделать реальным уравнение 1 + 1 = 5.

Но слияния имеют подвох. После получении славы в СМИ, после того как вы выпили шампанского, а вас похлопали по спине, не появляется никакой выгоды. Yahoo! купивший Delicious and Flickr, поглощение Myspace компанией News Corporation, Google, купивший Dodgeball, AOL, слившийся с Bebo. Результат? Многообещающие компании с большим потенциалом заканчивают банкротством. (Ну ладно, есть и хорошие примеры – Amazon, Symantec and Cisco.)

4. Никакой заботы об обычных людях

Мы видели это в компании Zynga в 2011–2012 годах. Люди важны. Около 80 % работы выполняет за кулисами ваша команда. Великолепные сделки, замышляемые директорами, должны быть кем-то осуществлены. Кем же? Упс. Людьми, с которыми основатель и не разговаривал? Теми, у кого нет ни перспектив, ни нормированного рабочего дня, ни уверенности в завтрашнем дне? Хэй! Отличный способ мотивации!

5. Ненастоящий основатель – исполнительный директор

Мы видим такое во многих компаниях, которые прошли через первый переломный момент, но все еще не нашли хороших руководителей. Во время оценки внутренней политики многие члены команды, включая управленцев, расскажут вам истории о хаосе, который создают исполнительные директора. Люди не берут на себя реальной ответственности или инициативы, потому что знают, что основатель-директор придет и все поменяет, или они ждут одобрения по нестратегическим решениям, так как еще нет распределения бюджета.

Одна компания, с которой мы работали, тоже испытывала затруднения из-за того, что не имела регламента или правил, поэтому руководители компании не отвечали на электронные письма, эсэмэс, звонки и т. д. Учитывая то, что у них не было ощущения срочности, в их компании была распространена низкая ответственность, и низким же был уровень товарищества и сотрудничества. Людям что-то обещали, но ничего не выполняли. Например, важному члену команды предложили повышение, но не сообщили об этом отделу кадров, и этот человек шесть месяцев жил в ужасе, думая, что сделал что-то не так, не зная, что конкретно, и боясь спросить.

Перестраивание и укрепление руководства и внутренней политики

Когда компания быстро растет, она быстро и просто проходит через первые переломные моменты. Затем она достигает критической массы, и начинается стагнация.

Однажды я получила письмо, в котором описывалась наиболее тревожная оценка эффективности руководства. Оно было от Джона, исполнительного директора компании «АА», и он хотел помощи – немедленно. Вот как проходил наш диалог.

– Кристина, вот оно. Никто ничего не делает – или ничего не делает как надо, – пока я не скажу, что делать. Нам нужны инженеры, но мы не можем найти квалифицированных работников. У меня нет времени ни на что, я не сплю. Мы очень быстро развивались в первые десять лет, два года назад у нас было 177 млн долларов, но доход в прошлом году снизился, и сейчас мы катимся по наклонной до 160 млн. Можешь помочь?

– Все зависит от тебя, Джон.

И эта часть – самая сложная. Если лидер приходит ко мне, будучи готовым к работе над собой, – отлично. Если он считает, что виноваты члены команды – я умываю руки.

Мы с Джоном тут же начали работать, он согласился меня нанять для проведения оценки внутренней политики (см. вопросы после главы). Нам нужно было знать, что происходит, с точки зрения команды.

Удивит ли вас то, что Джон почти ничего не видел? Результаты нашей оценки вогнали его в ступор. Он думал, что в основном все в порядке и нам нужно будет просто поменять какого-нибудь руководителя (а они в итоге оказались прекрасными специалистами, но нуждались в перераспределении), реструктурировать пару подразделений, научить его распределять задания, и все будет как надо. Честно сказать, компания быстро росла и обладала хорошей репутацией, Джон был прекрасным бизнесменом и создал выдающиеся отношения с клиентами. Но он не видел отчетливо точку преткновения внутренней политики.