Читаем Сновидения в бодрствовании. Методы 24-часового осознаваемого сновидения полностью

Задумайтесь и спросите себя о чувственной сущности этой атмосферы. Что скрывается за такой атмосферой, какова ее первопричина? Каково семя, из которого выросла эта атмосфера? Представлено ли это «семя» в группе? Как бы вы могли представлять это семя и поощрять других также это делать? Напишите заметку об этом семени.

Теперь сосредоточимся на внешних ролях в поле. Кто или что составляет видимую проблему? Кто там лидеры, последователи и духовные старейшины? Кто чувствует себя приниженным и кто угнетатели? Какие другие роли существуют в этой группе? Кто играет маргинализируемую роль в вашей группе?

Есть ли у вас конфликт с любым человеком или любой ролью в этой группе? Припомните поведение человека или людей в этой роли. Что именно выводит вас из себя в этом человеке?

Увидьте его и попробуйте ощутить себя на его месте. Это нелегко, и поэтому будьте терпеливы с собой. Какова чувственная сущность этого ощущения? Быть может, это часть вас самих, которую вы маргинализировали? Ощущайте себя этим человеком или в этой роли до тех пор, пока вы не перестанете маргинализировать этот опыт.

Когда вы будете готовы, смените форму; дайте себе возможность пережить эту роль. Как вы бессознательно играли эту роль? Это трудный вопрос, немного подумайте о нем; просто замечайте и не критикуйте себя. Попробуйте принять на себя роль человека, с которым у вас конфликт. Старайтесь быть им, вести себя так, как он. Ощутите, каково быть им, и постарайтесь понять, из чего он исходит.

Теперь сосредоточимся на возможных горячих точках группы. Какие события захватывают или могли захватывать внимание группы в то или иное время? Какие горячие точки она склонна затушевывать? Выявите одну такую горячую точку и вообразите, что вы сейчас сосредоточиваетесь на ней вместе со всей группой. Войдите в это событие, которое заигрывает с группой. Развертывайте его в уме, представляйте, что оно развивается дальше, сновидьте его. В чем чувственная сущность горячей точки сравнима с чувственной сущностью человека или роли, которые вас раздражали?

Представьте себе, что вы сохраняете осознаваемость в ходе будущей встречи с группой; вообразите, что вы привносите одно из своих переживаний чувственной сущности ситуации в групповой процесс. Представьте, что вы говорите об атмосфере, о чувственной сущности человека, с которым вам было трудно; вообразите, что вы обладаете осознаваемостью горячих точек. (Вспомните звонившие колокола как горячую точку в начале этой главы.)

Вспомните свою индивидуальную работу в предыдущих главах. Вспомните, как работа с событиями, заигрывавшими с вами, отвечала на желания, которые вы еще даже не сформулировали. Подумайте, каким образом развертывание горячей точки, о которой мы говорили выше, может быть возможным ответом на глубочайшие и, быть может, несформулированные желания группы. Вообразите, что вы делитесь этой догадкой с группой во время следующей встречи.

Конфликты в сообществе – это великое испытание и прекрасная возможность вместе пуститься в путешествие самораскрытия. Что еще может вести вас и ваш мир к осознанию его частей и людей и к 24-часовому Осознаваемому Сновидению?

Работа с конфликтами в больших группах

Мои учителя психологии считали безумием иметь дело с группами; лучше с ними не связываться. Они полагали, что группы понижают умственный уровень человека. Мои учителя были правы, но также и неправы. Группы действительно бросают вызов вашему умственному уровню, вводят вас в измененные состояния сознания, заставляют вас чувствовать то, что вы не хотите чувствовать, напоминают вам о ваших страхе, гневе, ненависти, честолюбии, гордыне, унижении или алчности. Группы могут вселять ужас. Вот почему многие люди избегают процессов в больших группах.

Но эти измененные состояния представляют собой не только проблемы, но и решения. Я предлагаю не маргинализировать эти проблемы из-за того, что они неудобны или неприятны. Достигайте осознаваемости и сознания, охватывайте проблему, погружайтесь в нее все глубже и исследуйте состояния и людей, которые с вами заигрывают, добирайтесь до чувственной сущности и помогайте всему преображаться.

Может показаться, что всему этому легко научиться, но на деле это не так. Когда я впервые начинал работать с проблемами различий, большинство происходившего было чистейшим конфликтом. Вдобавок ко всему, мои коллеги из других психологических сообществ критиковали меня. Некоторые считали, что я разрушаю психологию или, по меньшей мере, процессуальную терапию. Зачем связываться со всеми этими социальными проблемами? Но у меня не было выбора. Какие возможности у меня были? Я мог либо заниматься всеми этими проблемами, учиться быть полезным и меняться, либо оставить надежды и критиковать мир за бессознательность и насилие.

В этом духе осознаваемости и сознания я предлагаю групповую работу всем, заинтересованным в общественной деятельности, психологии, изменении мира и медитации.[101]

Перейти на страницу:

Все книги серии Тексты трансперсональной психологии

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес