Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

Совсем недавний пример: крупный строительный холдинг искал исполнительного директора. Кандидат обладал профильным образованием и опытом работы, но в качестве «хобби» развивал свое дело – маленькую логистическую компанию. Компания по роду деятельности никак не конкурировала с основным местом работы кандидата. Иными словами, это была не маленькая строительная фирмочка, которая могла бы увести какой-либо строительный объект, рабочих или материалы. Ни о каких основаниях для подозрений в сером бизнесе не могло быть и речи. Несколько фур, доставляющих грузы, водители, диспетчер. Но это стало основанием для отказа.

Резюме собственника в этом случае обычно такое: если человек попробовал свободы бизнеса, он никогда не вернется на наемную работу. А если попробовал и у него не получилось, значит, это лузер, проигравший. Опять допускается мотивация поступков на базе только одной модели поведения – собственной, на основе лишь своей системы ценностей.

Кстати, на мой взгляд, проблема амбиций наемного топ-менеджера преувеличена. Да, бывает, когда, что называется, «уводят бизнес». Но это значит, что на этапе подбора что-то серьезно просмотрели и недоработали.

Хороший наемный менеджер понимает, что его главные козыри при дальнейшем трудоустройстве – хорошая репутация и успешный опыт. Все остальные навыки – аналитические, организаторские, лидерские – будут уже приложением, бэкграундом.

Управленческому тандему важно создать достаточно серьезную базу для профессионального понимания собственника и наемного менеджера. Чтобы потом эта база стала основой для взаимопонимания. Человеческие отношения могут выдержать профессиональный спор, но рушатся от неприятия стиля управления, этических принципов другого человека, его позитивного или негативного настроя к окружающим, умения понимать людей.

В любом случае факторов, влияющих на решение, много, и собственнику легко найти причину, почему он не может подыскать подходящего управленца. Искать оправдание всегда намного легче, чем работать над собой.

Вхождение в команду

Но вот решение принято, и нужный человек найден. Следующий этап: наемного топ-менеджера надо грамотно ввести в компанию. Для отечественного бизнеса очень сложно не на словах, а на деле принять, что главным в бизнесе является человеческий ресурс. И здесь нет противоречия вышесказанному. Если «роль личности» отца-основателя компании на определенном этапе лучше приглушить или убрать совсем, то роль ключевых сотрудников, которые остаются в компании, очень и очень важна. Для того чтобы коллектив не разбежался и продолжал эффективно делать свое дело, необходима планомерная работа и собственника бизнеса, и наемного топ-менеджера. Один из основных принципов – постепенность переключения всех контактов на нового главу предприятия, а также понятность и прозрачность всех изменений в структуре компании, осторожный подход к сложившейся корпоративной культуре, особенно в схемах мотивации персонала.

С нашей точки зрения, практически идеальный вход в компанию можно осуществить через службу аудиторов. Один из наших клиентов принимает сотрудников на управленческие должности только через внутреннюю службу аудита. Минимум два месяца новый сотрудник должен отработать на определенном направлении – анализировать информацию, задавать вопросы, знакомиться с людьми, прежде чем возглавить какое-либо направление.

Если собственник решает остаться в деле, он может выбрать такой способ привлечения к делу квалифицированного управленца, как назначение его независимым директором. Особенно эту позицию любят вводить иностранные компании или компании с иностранным капиталом. В этом случае специалист выступает как независимый аудитор, личный бизнес-консультант, коуч руководителя.

Иногда применяется старый советский способ назначения нового директора сначала заместителем собственника. Но в этом случае возможно возникновение нежелательных слухов в коллективе: с чего это вдруг появился новый человек, чем он занимается, почему вопросы задает? Особенно эта ситуация чревата неприятностями в том случае, если бизнес готовится к продаже.

Трудовой договор директора

Обычная практика: с наемными менеджерами заключается трудовой договор на год. Надо заметить, что если раньше трудовой договор для директора был формальностью, то сейчас это серьезный документ, в котором фиксируются все основные показатели, которых хотел бы добиться собственник; критерии оценки работы; полномочия для решения вопросов и, конечно же, вознаграждение.

Чаще всего причиной конфликтов между собственниками и директором фирмы становятся деньги. У успеха много творцов, но никто не хочет отвечать за неудачи. И владелец, и топ-менеджер находятся на том управленческом уровне, когда каждый может считать успехи компании, прежде всего финансовые, собственными, а промахи и неудачи, соответственно, чужими – «происками врагов».