Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

На этом этапе для согласования критериев, по которым можно было бы сделать окончательный выбор стратегических секторов развития «Русских машин», был проведен очередной совет директоров. Это может показаться сложным, но ошибки на стадии выбора ключевых направлений впоследствии могут вылиться в огромные убытки, поэтому мы крайне методично подошли к формированию портфеля нашего бизнеса.

В результате обсуждения советом директоров было выделено два фундаментальных критерия: «привлекательность сектора» в целом и «возможность наращивания стоимости бизнеса в секторе».

В рамках первого критерия – «привлекательность сектора» – были выделены следующие параметры оценки:

• конкурентоспособность и защищенность сектора от импорта;

• наличие спроса на рынке и прогноз по скорости роста рынка, в том числе с учетом ситуации в отраслях-потребителях (темп роста сектора);

• прогноз изменения рентабельности EBITDA в секторе.

Опираясь на эти параметры, мы получили интегральную оценку привлекательности каждого сектора.

В оценке секторов по критерию «возможность наращивания стоимости бизнеса» преобладал экспертный анализ. Группа экспертов, используя три простых параметра (возможность купить активы ниже рынка, быстро повысить их эффективность за счет наработанных инструментов и продать дороже рынка), определила наличие недооцененных активов и уровень их недооцененности относительно рынка, а также потенциал для повышения их стоимости за счет более качественного управления и синергии в рамках портфеля «Русских машин». В результате получилась интегральная оценка возможности прирастить капитал по каждому сектору.

После оценки секторов по выделенным на совете директоров критериям мы ввели еще один дополнительный критерий и попробовали оценить машиностроение с позиции инвестиционных аналитиков. Так как в России преимущественно используются «понятийные» мультипликаторы, по которым оценивается большинство машиностроительных компаний, это делает секторы машиностроения, где мультипликаторы выше средних, недооцененными. При этом очевидно, что в долгосрочной перспективе мы придем к узкоспециализированным мультипликаторам – поэтому, посмотрев на то, каковы они в мире, можем понять, в какую сторону будет развиваться оценка стоимости бизнеса по секторам, когда рыночные мультипликаторы российского машиностроения приблизятся к среднеотраслевым мультипликаторам в мире. Мультипликаторы мы использовали как третий критерий, дополнительный к «возможности прирастить капитал».

В результате всех итераций мы получили красивую матрицу с измерениями «привлекательность сектора» и «возможность наращивания стоимости бизнеса», которая давала четкое и очень наглядное понимание, чем и с какими приоритетами нам следует заниматься. С этими выводами мы пришли на совет директоров, и в ходе бурного обсуждения портфельная стратегия была одобрена, а также были отобраны шесть приоритетных секторов машиностроения, в которых мы будем отстраивать наши позиции.

Я не буду детально рассматривать вопрос «как выиграть?» или отраслевые и функциональные стратегии. Это тема отдельной статьи. Скажу лишь, что процесс разработки стратегии холдинга «Русские машины» от идеи до готового документа, одобренного советом директоров, занял четыре месяца и потребовал вложения усилий трех менеджеров и команды консультантов (около 15 человек).

С тех пор прошло 2,5 года. В настоящее время «Русские машины» это:

• диверсифицированный машиностроительный холдинг с масштабом бизнеса на уровне 6,435 млн долл. по результатам 2007 г.;

• серьезный игрок на автомобильном рынке (21 завод, из них 20 – в России, 1 – в Великобритании);

• динамично развивающийся бизнес в секторе автомобильных узлов и компонентов. «Русские машины» имеют дочернюю компанию в России (РМ-Системз), а также долю участия в компании Magna International. Последняя занимает третью позицию в мире по производству автокомпонентов, выручка за прошлый год составила 25 млрд долл.;

• перспективный игрок в секторе железнодорожного машиностроения (в 2007 г. было создано совместное предприятие с холдинговой компанией ОАО «Вагоностроительная компания Мордовии»).

«Русские машины» также развивают авиационный бизнес, компания имеет компетенции в производстве военно-промышленной техники, прорабатываются сценарии входа в энергетическое машиностроение.

Резюме

В ходе разработки стратегии холдинга «Русские машины» мы не раз инициировали заседания совета директоров. Оглядываясь назад, прокомментирую взаимоотношения и взаимодействие совета директоров и менеджмента и их роль в этом процессе.