Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

Завершив анализ внутренней среды, менеджмент вновь инициировал заседание совета директоров. Цель его заключалась в выработке видения будущей компании. Мы стремились не к тому, чтобы нам указали, какие бизнесы следует развивать, а ожидали, что совет директоров задаст некоторые критерии. В этом, мне кажется, и состоит роль совета директоров в его классическом понимании: совет директоров должен создать критерии, позволяющие менеджменту определять верные направления приложения сил. И такие критерии были сформулированы.

Ключевые количественные показатели стратегии

1. В целях защиты портфеля от рыночных рисков, в том числе от снижения эффекта циклических колебаний отдельных секторов машиностроения, холдинг «Русские машины» использует различные стратегии диверсификации. Доля выручки одного бизнеса в консолидированной выручке компании не должна превышать определенного уровня.

2. В целях обеспечения сильных рыночных позиций на уровне ТОР-3 бизнесов в секторе компания определяет минимальную рыночную долю бизнеса в секторе российского машиностроения, которая должна быть не ниже определенного уровня.

3. В целях обеспечения критической массы компания определяет минимальный размер сектора и минимальный размер бизнеса. Консолидированная выручка сектора должна быть не ниже определенной величины, выручка приобретаемой компании – в секторе определенной величины.

4. Показатель эффективности инвестиций (ROIC/ROCE) начиная с третьего года управления бизнесом должен быть не ниже определенного уровня. Рентабельность бизнеса (рентабельность EBITDA) начиная с третьего года управления бизнесом должна быть выше средней рентабельности по сектору.

Итак, первый критерий связан с диверсификацией. Второй – с рыночной долей бизнеса по выручке. Допустим, выручка сектора автомобильной промышленности 50 млрд долл., из них «Русские машины» претендуют не менее чем на 20 %, аналогично и для других секторов. Третий критерий определяет минимально эффективный размер бизнеса в каждом секторе машиностроения. В основном ограничение введено для того, чтобы компании были интересны для выведения IPO. Последний критерий пресекает вхождение в убыточные проекты с низким потенциалом развития.

На основе этих критериев мы определили три фильтра.

Фильтр 1. Сектор должен иметь возможность для входа и соответствовать стратегическому позиционированию холдинга в приоритетных секторах машиностроения.

Фильтр 2. Минимальный масштаб сектора (производство и импорт).

Фильтр 3. Оборот компаний ТОР-10 в секторе должен быть более определенной величины, либо уровень концентрации сектора (доля компаний ТОР-10 от общей величины сектора) должен быть не ниже определенного уровня.

Мы провели детальный анализ 32 секторов машиностроения, по результатам которого были определены восемь секторов, отвечающих требованиям всех трех фильтров.

На этом этапе менеджмент вновь инициировал заседание совета директоров, ожидая получить комментарии и стратегические вводные относительно аналитически отобранных секторов. В результате нам было предложено провести дополнительную оценку возможности синергии секторов с другими бизнесами «Базового Элемента».

Оценив возможность синергии, к отобранным в результате фильтрования восьми секторам мы добавили еще пять, деятельность которых предполагает стратегический интерес «Базового Элемента»:

• производство оборудования для металлургии;

• производство оборудования для химической промышленности;

• станкостроение;

• производство арматуры;

• производство оборудования для легкой промышленности.

По результатам анализа экономической целесообразности развития бизнеса «Русских машин» в этих секторах решено было оставить три: оборудование для металлургии, химическое машиностроение и станкостроение.

Производство оборудования для легкой промышленности было исключено из списка целевых секторов из-за низкого уровня концентрации (на 10 крупнейших предприятий приходилось 9 % рынка), большой доли импортной продукции в секторе (более 50 %), а также общего состояния российского производства в данном секторе (высокий износ оборудования, значительное технологическое отставание) – все эти факторы не позволяли достигнуть экономической эффективности, даже в синергии с существующими активами конгломерата. Производство арматуры было исключено из списка целевых секторов ввиду специфики производства, для эффективного управления которым необходимы сильные компетенции в области черной металлургии.

Таким образом, в ходе разработки целевого портфеля нашего бизнеса мы выделили 11 секторов для дальнейшего анализа:

1. Автомобильная промышленность.

2. Строительное, подъемно-транспортное оборудование.

3. Авиастроение, космическая промышленность.

4. Судостроение.

5. Электродвигатели (кроме локомотивных).

6. Железнодорожное машиностроение.

7. Сельскохозяйственная и лесная техника, включая тракторы.

8. Энергетическое машиностроение.

9. Оборудование для металлургии.

10. Производство оборудования для химической промышленности.

11. Станкостроение.