Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

И это потрясающая удача, если члены совета директоров психологически совместимы между собой, профессиональны и их действительно волнует успех компании, а не возможность самовыражения в ходе очередного заседания совета директоров. Неэффективная работа совета директоров – явление достаточно распространенное не только в России, но и во всем мире. Анализируя эффективность работы совета директоров, очень хотелось бы привести цитату Алана Кросби: «Если члены вашего совета директоров обладают стратегическим мышлением, не вмешиваются в повседневное управление компанией, но в то же время верят в успех генерального директора и помогают ему проявить свои лучшие качества, вы должны возблагодарить судьбу. Если же, кроме этого, один или более членов совета директоров обладают опытом и являются специалистами – к сожалению, это не всегда одно и то же – по инвестированию и финансам, тогда вы почти приблизились к идеалу».

Но идеал в жизни встречается редко, если вообще встречается. Поэтому зачастую совет директоров превращается в умную беседу умных людей на умные темы. Стоит учесть и тот факт, что временныґе интересы у владельцев компании и у инвесторов не совпадают, поскольку инвесторы, как правило, входят на 5–7 лет для дальнейшего выхода с наибольшей прибылью, а владелец хочет, чтобы его бизнес жил века. Зачастую стратегические решения, удовлетворяющие владельца, в корне не устраивают инвесторов. Примером такого противоречия для московской компании может служить решение идти в регионы. Имея высокую прибыльность и перспективы в ближайшие годы развиваться в Москве, компания может принять решение выйти в регионы исключительно с целью обеспечить себе будущее. Хотя, вероятно, в краткосрочной перспективе это приведет не просто к низкой прибыльности, но и к убыткам, что категорически не устраивает инвесторов, пришедших в компанию на время.

Кстати, о регионах. Предлагаю ненадолго отвлечься от проблем, связанных с корпоративным управлением и советом директоров, и обсудить еще один аспект владельческого контроля, связанный с удаленностью региональных подразделений компании. Контролировать работу предприятий, находящихся за сотни, а то и тысячи километров от штаб-квартиры, нужно принципиально иначе, чем бизнес, сосредоточенный в одном городе. Отсутствие возможности ежедневного мониторинга деятельности предприятия, оценки принимаемых на местах оперативных решений, а также ослабленный по сравнению с головным предприятием финансовый контроль приводят к тому, что руководитель холдинга вынужден делегировать большую часть полномочий генеральным директорам региональных компаний. Таким образом, система управленческого и владельческого контроля претерпевает существенные изменения. Владельцы контролируют дочерние компании различными способами: от создания филиалов, а не самостоятельных юридических лиц, введения централизованной системы управления финансами (так называемое «единое казначейство») до очень широких полномочий, предоставленных генеральному директору. Оценивая различные системы управления и контроля и основываясь на собственной практике, я сделал выводы о наиболее эффективной из них. Она, естественно, не является универсальной для всех компаний, но там, где ее применяют, дает замечательные результаты. Суть этой системы управления заключается в следующем: руководителям высшего звена головной компании делегируется право представления интересов холдинга в дочерних компаниях, т. е. решением собственника они назначаются председателями советов директоров дочерних предприятий с правом формирования состава совета директоров.

Мы имеем замечательную систему, которая гарантирует информирование руководителей дочерних предприятий, позволяет руководителям холдинга через совет директоров осуществлять контроль за деятельностью генерального директора и предприятия в целом и обеспечивает топ-менеджмент холдинга информацией о деятельности дочернего предприятия, что повышает эффективность принятия решений на уровне топ-менеджмента и совета директоров. Такая система управления предполагает предоставление достаточно широких полномочий генеральным директорам дочерних компаний, в том числе финансовых, соответственно увеличивая скорость принятия решений. Большинство вопросов генеральный директор решает сам, и только по отдельным вопросам, перечисленным в его трудовом контракте, он обязан согласовывать свои решения с председателем совета директоров. Именно такой способ владельческого контроля наиболее эффективен в том случае, если география присутствия холдинга велика и структура включает в себя большое количество дочерних предприятий.