Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Сравнивая записи, мы обнаружили, что это правда почти для каждой преобразованной компании, которую мы знаем и в которой принимали участие.

Компания Primavera служит примером такого типа трансформации. Primavera производит пакет программного обеспечения для управления проектами, TeamPlay, созданного для индустрии разработки программного обеспечения. Все аспекты каскадного процесса автоматизированы в этом продукте. В начале 2000-х Primavera билась изо всех сил, чтобы закончить новый релиз TeamPlay. Выпуск выбился из графика, стоил дорого, был не закончен и имел неудовлетворительное качество. В 2003 году Primavera изучала использование Scrum. Возглавляемая Бобом Шацем, исполнительным директором по разработке программного обеспечения, организация трансформировала себя. Управление продуктами, продвижением, продажами, штатный персонал, поддержка и разработка продукта – все стало гибким, приспособленным и в высшей степени конкурентоспособным. Ирония была в том, что Primavera использовала эмпирический процесс, Scrum, для создания инструмента для предиктивного процесса TeamPlay. Вся история рассказана на сайте Боба[13].

Боб покинул Primavera в 2005 году. Его главный помощник Ибрагим Абдельсафи ушел из компании почти сразу за ним. СТО и СЕО Primavera действительно никогда не нравился Scrum – точнее, их устраивали результаты, но не устраивало, что это подрывает использование их продуктов. Когда Боб и Ибрагим покинули компанию, не осталось высшего руководства, приверженного Scrum. Все использовали форму Scrum, но делали это все хуже и хуже. Прозрачность стала затуманиваться, предсказуемость пропала и так далее. Когда в 2008 году компания Oracle приобрела Primavera, она была лучше, чем до использования Scrum, но уже не превосходна. Важно отметить, что сотрудники больше не мечтали скорее прийти на работу и делать великие дела.

Глубокие и стойкие изменения

Наиболее успешная персона в организации – топ-менеджер, который разворачивает Scrum по всей компании. Этот человек знает, что требуется, чтобы добиться значительных организационных преобразований. Он знает, что культурная трансформация должна быть глубокой и полной, чтобы затронуть корни. Когда такой человек описывает успехи, он говорит не о том, что сделал он, а о том, что сделали другие. Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книг по изменениям, сказал: «Когда я иду говорить с CEO о трансформации организации, он обычно просит меня провести встречу с ним и его персоналом. Если его персонал участвует в разговоре, я высоко оцениваю их шансы на успех. Если все переговоры ведет руководитель, у организации нет ни единого шанса».

Настоящие изменения могут быть достигнуты старомодным путем: с помощью упорного труда. Чтобы трансформация произошла как надо, вся организация должна понять новую культуру и создать ее. Даже при вынужденных обстоятельствах трансформация организации – очень сложная задача. Коттер, один из самых профессиональных агентов по внедрению изменений, посчитал, что этот тип трансформации требует от пяти до семи лет и только 30 % организаций успешно изменяются. Мы должны посмотреть на General Motors, Ford и Chrysler. Перед лицом жесткой конкуренции они не смогли поменяться за 40 лет, и только сейчас изменения начинают проявляться.

Если вы заинтересованы в таком типе изменений, мы адресуем вас к экспертам. Советуем начать с прекрасных книг Коттера, включая Leading Change[14] и Changing and Succeeding under Any Conditions[15]. Затем свяжитесь с его организацией или какой-либо другой, специализирующейся на организационных изменениях.

Трансформации и упорство компании Carbonite

Carbonite была основана в 2005 году и стала публичной компанией в августе 2011 года. Продукты компании предлагают автоматическое онлайн-резервирование персональных компьютеров, везде и в любое время. Роб Рубин, вице-президент по разработке, сотрудничал с основателями Carbonite, Джеффом Флауэрсом и Дэвидом Френдом, с самого начала. Это был их шестой стартап, поэтому Роб полагался на их дальновидность и управленческие качества, а Джефф и Дэвид полагались на профессионализм Роба в управлении разработкой. Тем не менее к 2008 году основной продукт Carbonite внутри называли «болото». Для выпуска нового релиза потребовалось очень много времени.

В 2008 году у Carbonite было семь высококлассных разработчиков, но все они работали не в офисе, а удаленно. Имелось также семь владельцев продуктов, каждый со своей сложной задачей высочайшей важности.

Как Carbonite сломала шаблон