Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Закрепление продолжается на протяжении всего процесса трансформации. Это не цель, а практический способ, который становится частью непрерывного улучшения организации и стремления к совершенству. Все, что до этого не работало, заменяется тем, что работает лучше. Это ведет к появлению создающей знания и обучающейся организации.

По мере того как внедряются новые методы ведения дел, связи между видением, новыми моделями поведения и организационными успехами усиливаются с помощью признания заслуг, продвижения по службе и премирования. Это цементирует понимание каждым важности происходящего.

Организация станет чувствовать себя иначе, возможности будут использоваться с преимуществом по скорости, и проблемы начнут обнаруживаться и быстро решаться. Системы и программные продукты, используемые организацией, будут иметь гораздо более высокое значение. Разработка станет более продуктивной и творческой. Сотрудники будут эффективно взаимодействовать и разделять друг с другом воодушевление и радость от общей работы.

Выводы

Проект трансформации вызывает серьезные потрясения внутри организации. Он должен управляться сверху и использовать отличную и последовательную систему связей. Видение преобразований должно быть четким. Всей организации необходимо принимать участие и понимать выгоды. Цель – постоянное обучение, которое последовательно обновляет и улучшает организацию. Наградой будет превосходство.

10. Скрамить Scrum

Скрамить Scrum означает использовать его для внедрения Scrum, для выполнения организационной трансформации. Чтобы внедрить Scrum, следует произвести два главных изменения. Во-первых, необходимо разработчиков программного обеспечения сформировать в команды и обучить создавать программы, используя Scrum. Во-вторых, любые препятствия на пути к созданию и доставке программного обеспечения должны быть устранены. Эти препятствия обнаруживаются, когда разработчики используют Scrum. Первое изменение будет улучшать выдачу программного продукта, второе – исправлять затруднения продуктивности и возвращать инвестиции. Оба трудны и требуют тяжелой работы. Несмотря на энергию и приверженность руководства, время, требуемое для этих изменений, не может быть уменьшено, потому что эти изменения – ключевая часть проекта трансформации.

Опыт компании Seachange

Интернациональная компания SeaChange – мировой лидер в продуктах по передаче мультиэкранных видеоматериалов. Ее технологии представлены такими партнерами, как NBC, Comcast, Telus, PBS, SKY, Vodacom, Verizon, Cox, Time Warner Cable и другие, распространяющими высококачественные видеоматериалы. Корпорация Digital Equipment запустила SeaChange в 1993 году.

Стив Дэйви, глава отдела разработки SeaChange, расположенного в Бостоне, должен был разработать новые функциональные возможности и новые релизы продуктов – это было необходимо, чтобы поддерживать продукты SeaChange на продвинутом технологическом уровне и постоянно добавлять новые функциональные возможности и особенности для повышения конкурентоспособности. Этого было достаточно, чтобы оставаться в бизнесе. Вызов заключался в том, чтобы вводить новшества и создавать новые возможности, которых не имелось у конкурентов. Стратегия Стива состояла в том, чтобы нейтрализовать преимущества конкурентов и сокрушить их с помощью преимуществ SeaChange.

Стив столкнулся со множеством вызовов. Большинство требований были смутными и все очень срочными. Постоянное добавление новых критически важных требований становилось результатом задержек в выпуске релизов и разработки ненужных возможностей. Тем не менее Стив полагал, что изменение требований, даже путем задержки выпуска, – конкурентное преимущество, если это возможно выполнить.

SeaChange договорилась о продаже компании Verizon следующего выпуска продукта с добавлением некоторых дополнительных функций. Договор обязывал запустить релиз в течение трех месяцев. Стив счел это невозможным, но, как и раньше в подобных случаях, ему сказали, что это нужно сделать. Он со своей командой упорно работал, даже ночью и в выходные. В течение трех месяцев им удалось поставить Verizon около 90 % релиза. Продукт был полон дефектов и проблем производительности. В течение следующих шести месяцев Стив часто посещал Verizon в Баскинг Ридж, постоянно выслушивал жалобы на низкое качество продукта и обещал, что исправит проблемы.

Неудивительно, что Verizon не выпускал на рынок новое программное обеспечение SeaChange в течение шести месяцев после поставки. Если бы Стив мог объединить три месяца разработки с дополнительными шестью месяцами после, его частые визиты в Нью-Джерси не потребовались бы.

Как Seachange сломала шаблон

Стив знал, что он должен понять, как избежать повторения этого опыта. В то же время SeaChange быстро распространялась по всему миру, приобретая новые компании и интегрируя их продукты. Стиву нужен был способ управлять продуктами, который бы работал и мог присоединять дополнения.