Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Пол получил повышение и теперь работает на президента компании Iron Mountain Гарольда Эббигхаузена. Он применил принципы Scrum к управлению бизнесом, и теперь шесть линий бизнеса должны отчитываться о законченных инкрементах работы каждые 30 дней вместо их одно-, трех- и шестимесячных планов. Руководящая работа, такая как создание экономических связей, изменение процессов, работа с потребителями по улучшению взаимосвязей и решению организационных вопросов, представлена в бэклоге, называемом бэклог трансформации продукта, который более подробно мы опишем в этой главе далее. Определенные пункты должны быть закончены в течение каждого спринта. Когда что-то не заканчивается, вся команда управления работает, чтобы понять причину. Насколько задача трудновыполнима? Возможно, какая-то ее часть слишком велика, не нужно ли ее разбить на более мелкие фрагменты? Требуется ли менеджеру помощь? После этого работа для следующего спринта формулируется иначе. Iron Mountain также применил принципы Scrum для общего управления. Так как обе сферы, разработка программного обеспечения и общая организация, очень сложны, Scrum был эффективен в применении в обеих сферах.

Команды трансформации

Две Scrum-команды задействованы во время трансформации организации:

1) команда трансформации, которая использует Scrum, чтобы трансформировать организацию и достигнуть видения;

2) команда развертывания, которая использует Scrum для выполнения актуальной работы по трансформации, вызывающей изменения.

Команда трансформации

Руководитель, ведущий проект трансформации организации, становится владельцем продукта в команде трансформации. Он может решить организационные, ведомственные и личные противоречия на благо всей организации. Заинтересован в этом каждый сотрудник организации. Scrum-мастер, имеющий большой опыт в области упрощения процедур и организационного развития, также приглашается в команду. Он удерживает целостность проекта трансформации, следит за продвижением изменений и за сохранением использования Scrum-процессов.

Команда трансформации может добиться успеха, только если ее члены работают вместе и слаженно. Если индивидуальные успехи высшего руководства признаются более важными, чем командный успех, трансформация потерпит неудачу. Изменение не может произойти без взаимодействия и командной работы. Прекрасный пример такого типа командной работы – The Five Dysfunctions of Teams Патрика Ленсиони[18].

Команды развертывания трансформации

Команда трансформации создает команды развертывания, чтобы повлиять на организационные изменения. Эти команды выбирают пункты работы по трансформации из бэклога продукта и трансформируют организацию, шаг за шагом, через инкременты изменений. Команда трансформации создает эти команды развертывания по мере надобности. Они могут быть как постоянными, так и временными. Члены команды могут быть членами руководства, Scrum-мастерами или думающими лидерами со всей организации. Члены команды не должны работать на условиях полной занятости. Они могут быть экспертами и лидерами в областях, где должны случиться изменения. Их доступность и квалификация будут определять скорость трансформации.

Команды развертывания отличаются от команды трансформации, которые управляют и направляют к изменению (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Команда трансформации и развертывания

Они также отличаются от Scrum-команд разработки, которые создают программное обеспечение, инкремент за инкрементом. Команды развертывания создают изменения.

Процесс трансформации

Трансформация организации – сложный процесс. Команда трансформации управляет усилиями через Scrum. Наиболее важные и возможные изменения выбираются из бэклога продукта трансформации командой трансформации и назначаются командам развертывания. Трансформация происходит инкремент за инкрементом.

Перед каждым спринтом команда трансформации дает оценку предстоящей работы в бэклоге трансформации. Команды развертывания организуются, основываясь на типе задач в бэклоге. Участники для каждой команды определяются и привлекаются для предстоящего спринта.

Мероприятия планирования. Мероприятия планирования спринта должны длиться не более одного дня. Команды развертывания встречаются с владельцем продукта трансформации, который обсуждает предстоящие изменения и помогает командам развертывания разработать тактику и планы для создания изменений. Затем команды развертывания дают прогноз по пунктам бэклога продукта для спринта.

Спринт. Команды развертывания проводят спринт, чтобы создать инкремент изменений. Они ежедневно встречаются для оценки прогресса и пересмотра предстоящей работы, если необходимо. Каждая команда включает Scrum-мастера, который сообщает владельцу продукта в команде трансформации о препятствиях и помехах, с которыми они столкнулись.