Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

• разработка плана по внедрению улучшений в процесс работы Scrum-команды.

Scrum-мастер поощряет Scrum-команду пересмотреть процессы разработки в рамках фреймворка Scrum, чтобы сделать ее более эффективной и приятной в следующем спринте. Во время каждой ретроспективы спринта Scrum-команда ищет пути улучшения качества разрабатываемого продукта, адаптируя определение «законченности».

До окончания ретроспективы Scrum-команда должна определиться с улучшениями процесса работы, которые она реализует в следующем спринте. Внедрение этих изменений в следующем спринте – адаптация после инспектирования самой Scrum-команды. Хотя изменения могут быть внесены в любое время, ретроспектива спринта предоставляет формальную возможность сфокусироваться на инспекции и адаптации.

Статья VII. Scrum-артефакты

Scrum-артефакты – работа для обеспечения прозрачности и возможностей для инспекции и адаптации. Определенные Scrum-артефакты специально спроектированы таким образом, чтобы обеспечить максимальную прозрачность ключевой информации, необходимой для обеспечения Scrum-команды возможностями по успешной поставке «законченных» инкрементов.

Раздел 7.01. Бэклог продукта

Бэклог продукта – упорядоченный список всего, что может быть в нем нужным, единственный источник требований для любых изменений, которые может потребоваться внести в продукт. Ответственность за бэклог продукта, включая его содержимое, доступность и упорядочение, несет владелец продукта.

Бэклог продукта никогда не бывает полным. Начальная версия этого документа содержит только первоначально известные и наиболее понятные требования, он постоянно обновляется по мере обновления самого продукта и среды, в которой он разрабатывается. Бэклог продукта динамичен, он постоянно меняется, чтобы соответствовать требованиям продукта, его конкурентоспособности и пригодности, и существует ровно до тех пор, пока существует сам продукт.

Бэклог продукта содержит все особенности, функции, требования, усовершенствования и информацию по исправлению дефектов, то есть те данные, которые и определяют изменения, необходимые в следующих релизах продукта. Каждому элементу бэклога продукта присваиваются описание, порядковый номер и стоимость.

Бэклог продукта часто упорядочивается по ценности, риску, приоритету и необходимости. Наиболее высокие позиции в списке приводят к немедленным действиям по разработке.

Более высокие позиции – более четкие и детализированные. На основании большей ясности и детализации даются более точные оценки. Те требования бэклога продукта, которые команда разработки будет реализовывать во время текущего спринта, детализированы и разбиты на части таким образом, что любое из них может быть выполнено и «закончено» в рамках одного спринта. Требования бэклога продукта, которые можно выполнить в течение одного спринта, считаются «подготовленными», или «применимыми», для следующего планирования спринта.

Со временем продукт начинает использоваться и приобретает ценность, а рынок дает обратную связь, и бэклог становится более объемным и исчерпывающим. Требования никогда не перестают меняться, поэтому бэклог продукта – живой артефакт. Изменения в бизнес-требованиях, условиях рынка или технологиях могут привести к изменениям в бэклоге продукта.

Довольно часто случается, что над одним продуктом работают несколько Scrum-команд. В этом случае используется только один бэклог продукта для определения групп работ на выполнение.

Поддержка бэклога продукта – активность по добавлению деталей, оценок и упорядочивания элементов. Это непрерывный процесс, во время которого владелец продукта и команда разработки трудятся над требованиями бэклога продукта, которые проверяются и пересматриваются. Тем не менее они могут быть обновлены владельцем продукта в любое время по своему усмотрению.

Scrum-команда решает, как и когда должна производиться поддержка бэклога продукта. Обычно это занимает не более 10 % времени Scrum-команды.

Команда разработки отвечает за все оценки. Владелец продукта может оказывать влияние на команду разработки, помогая ей понять требования и идя на компромиссы, но люди, которые будут выполнять работу, делают окончательную оценку сами.

А. Отслеживание динамики движения к цели. В любой момент можно суммировать работу, оставшуюся до достижения цели. Владелец продукта отслеживает объем этой работы как минимум на каждом обзоре спринта, сравнивая оставшийся объем работы с предыдущим, чтобы оценить динамику движения к цели и возможность уложиться в желаемое время завершения. Эта информация прозрачна для всех заинтересованных лиц.

Для прогнозирования прогресса возможно использование различных практик, таких как, например, прогнозные линии, диаграммы сгорания задач или другие прогнозные методы. Эти техники полезны. Тем не менее они не могут заменить важность эмпиризма. Только то, что уже произошло, может быть использовано для принятия решений в будущем.

Раздел 7.02. Бэклог спринта