Соколы Троцкого

В Горьком была аналогичная ситуация, под началом Дьяконова было двадцать семь тысяч человек и еще пятнадцать тысяч было занято на строительстве. Он был в своем кабинете круглосуточно, но начальникам отделов с большим трудом удавалось попадать к нему раз в неделю для серьезного разговора. Он был завален бумагами, инструкциями, планами, чертежами или занят непрерывными совещаниями, растрачивая свою энергию на бесчисленные мелочи и пустяковые неполадки. Он вложил всю свою душу в это производство, полностью измотал себя и в конце концов сгинул, уступив место новому директору. Его судьбу разделили тысячи директоров заводов, трестов, колхозов, совхозов, машинно-тракторных станций и других предприятий, которые погибли в чистках 1937—1938 годов. Они ушли в небытие. Их место заняли другие. Но система осталась прежней.

В общей иерархии автомобильной промышленности Лихачев и Дьяконов подчинялись Дыбецу, бывшему рабочему-анархисту. В 1920 году он вернулся из эмиграции в Америке и по рекомендации Бухарина, с которым был знаком в Нью-Йорке, вступил в партию большевиков. Это был очень энергичный и способный человек, сыгравший большую роль в создании советской автомобильной промышленности. Его карьера закончилось тюрьмой, где он оказался вместе со своим заместителем Майерсом, вернувшимся из Америки в 1938 году. Обнаруженная в архивах ЦК партии положительная характеристика, данная Дыбецу Бухариным, сыграла роковую роль в его судьбе. Насколько я знаю, всех, кого поддерживал и выдвигал Бухарин или его товарищи по процессу на протяжении двадцати лет, постигла такая же судьба.

Я помню, каким разительным контрастом явилось для меня посещение в 1932 году завода Форда в Антверпене, где я познакомился с директором и мог наблюдать его стиль работы. Он принял меня в своей застекленной конторке, расположенной в самом центре производства. Для меня уже один вид его рабочего места был достаточно красноречив. Вместо заваленного бумагами, планами, чертежами и запечатанными пакетами стола, типичного для любого советского директора, я увидел чистый стол с одним блокнотом. Сам директор был спокоен и весел. Во время нашей беседы он спокойно сидел за столом, лишь время от времени отдавая короткие распоряжения по телефону. Для человека, воспитанного в советской действительности, было просто невероятно наблюдать работу фабрики в такой спокойной обстановке. Я ушел от него с чувством глубокого уважения к американской системе.

В другом случае мне было поручено показать парижский завод Ситроена Оболенскому-Оссинскому, потомку старинного княжеского рода Оболенских и одновременно старому большевику. Это был широко эрудированный человек, который первым высказался за создание советской автомобильной промышленности. Господин Ситроен проявил интерес к нашим планам и их первым результатам. Оссинский повторил последние хвастливые заявления пятилетнего плана. «Один наш завод в Горьком, – улыбаясь, заявил он, – будет выпускать больше автомобилей, чем все ваши заводы».

Тактичный ответ господина Ситроена сводился к следующему:

– Меня восхищают ваши усилия, но, мне кажется, что столь высокая концентрация производства потребует исключительно высокой технической эффективности, бесперебойного поступления сырья и материалов. Пока таких условий нет, я бы считал более разумным построить несколько заводов меньшего размера. Управление гигантскими предприятиями – очень сложная проблема.

Этот умный капиталист и опытный инженер был абсолютно прав, и он это знал. Наше некритическое использование американского опыта строительства огромных предприятий в принципиально иных условиях часто приводило к плачевным результатам. После первых неудачных результатов Сталин изменил свое мнение: то, что раньше считалось прогрессивной «американской системой», стало преступной «гигантоманией». Нашлись и козлы отпущения, на которых взвалили ответственность за допущенные им ранее ошибки.

Я больше не встречал Оссинского. Он стал директором Центрального статистического управления, а потом был арестован. Как и все, кто верно служил республике в первый ее период, он вдруг оказался «врагом народа».

В одно из своих посещений московского автомобильного завода Орджоникидзе увидел подготовленный на экспорт сияющий грузовик. Я настоял на том, чтобы грузовики, идущие на экспорт, имели более элегантную отделку, чем остальная масса, предназначенная для внутреннего рынка.

– Вся продукция должна быть такого качества! – заявил он Лихачеву, как будто для этого просто было достаточно одного его приказа.

– Будет исполнено, – не моргнув глазом ответил Лихачев.

Конечно, ничего не было и не могло быть исполнено на том оборудовании, которое имелось в цехах, и при постоянной погоне за количеством лозунг того же Орджоникидзе – «Всегда опережать план!» – делал это невозможным.