Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Такие ценности привил компании Роберт Вудрофф, классический корпоративный воин{144}. Он работал в White Motor Company, производившей автомобили, но в 1923 году отец попросил его переехать в Атланту. Ему нужна была помощь в управлении недавно приобретенной Coca-Cola, которая едва держалась на плаву. Старший Вудрофф, Эрнест, четырьмя годами ранее уговорил группу банкиров купить Coca-Cola за 25 миллионов долларов, когда ее прибыль перестала расти (перспективы были еще менее радужными). Продажи падали, несмотря на попытки повысить потребление за счет внедрения картонной коробки на шесть бутылок. Кроме того, Coca-Cola приходилось отвлекаться на стычки с разливающими компаниями-франчайзи. На тот момент их насчитывалось 1200, и на их заводах концентрат Coca-Cola смешивался с сахаром и водой и насыщался углекислым газом.

Роберт Вудрофф, руководивший Coca-Cola 60 лет, помимо прочего, известен двумя блестящими нововведениями. В 1927 году он создал подразделение под названием «Иностранный отдел», которое и познакомило весь мир с Coca-Cola. Затем, в начале Второй мировой войны, он публично заявил, что каждый солдат в военной форме может купить Coca-Cola по пять центов за бутылку, независимо от того, где он находится и во сколько обойдется доставка прямо ему в руки. В результате целое поколение «подсело» на сладкую газировку.

Однако Вудроффу принадлежала и другая идея – не так часто обсуждаемая в бизнес-школах, – призванная превратить компанию из стабильной в выдающуюся. Он понял, как использовать человеческие эмоции, лучше, чем кто-либо еще в отрасли потребительских товаров. Его метод не требовал слоганов, участия знаменитостей или средств в размере годового рекламного бюджета компании, хотя все это не помешало бы. Вудрофф смотрел глубже. Идея была в том, чтобы напиток оказывался в руках потребителей – особенно детей, – когда они наиболее восприимчивы к убеждению: когда они счастливы. Так Coca-Cola стала партнером самого любимого развлечения в США. «В Coca-Cola постоянно рассказывают историю, – говорит Данн, – будто Вудрофф как-то сказал: “Когда я был ребенком, я впервые побывал на бейсбольном матче с отцом, и этот момент близости стал самым сокровенным для меня. И что я пил в тот момент? В руках я держал ледяную баночку Coca-Cola, и она навсегда стала частью этого священного момента”»{145}.

«Идея была в том, чтобы присутствовать везде, где случаются такие особые моменты, – продолжал Данн. – Coca-Cola хотела быть их частью. Это была если не самая блестящая маркетинговая стратегия всех времен, то наверняка одна из лучших. У вас не только возникал образный ряд. Казалось, человек снимается в собственном рекламном ролике. Вот важный момент, вы пьете продукт, присутствует нужный эмоциональный контекст. И все получилось. Нужно было оказаться в нужном месте в нужное время. В компании это называют стратегией повсеместности. Проще говоря, Вудрофф заявил: “Разместите продукт на расстоянии вытянутой руки”. Газировка уже была не просто продуктом. На зависть всем производителям мира, наш напиток стал самым мощным брендом на планете – глубоко укоренившимся в сознании людей, способным привлечь на удивление преданных клиентов».

Продажи Coca-Cola сначала удвоились, затем утроились и продолжали расти – как и Pepsi, и других безалкогольных напитков. И люди стали все чаще ими злоупотреблять. Диетологи, обсуждая причины ожирения, из 60 тысяч готовых продуктов именно газировку называли самым губительным, главным виновником кризиса. И проблема была не в калориях, хотя именно из-за них мы, по сути, и набираем вес. Скорее дело в форме. Исследования показывают, что наш организм меньше воспринимает избыточность, когда калории попадают в него в жидком виде. Сторонники здорового образа жизни не обвиняют одну банку и содержащиеся в ней девять чайных ложек сахара. Злом – или, в зависимости от того, с кем вы говорите, бешеным успехом – напиток Coca-Cola делал «суперразмер». В 1980-е, когда нарастал кризис ожирения, на смену этим банкам пришли бутылки объемом 0,6 л с 15 чайными ложками сахара, литровые бутылки с 26 ложками и бутылки Double Gulp («двойной глоток») объемом 1,6 л, содержащие 44 чайные ложки сахара. Помимо размера успех Coca-Cola объяснялся и количеством банок, бутылок и стаканчиков, которые люди, особенно дети, выпивали ежедневно. К 1995 году двое детей из трех выпивали бутылку размером 0,6 л в день, и это был только средний показатель по стране{146}. В Coca-Cola руководители не говорили о «клиентах» или «потребителях». Они говорили об «активных пользователях», людях с привычкой выпивать две и более банки в день{147}. Когда карьера Данна в компании пошла на второй десяток, количество активных пользователей росло.