Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Однако возник скептицизм, особенно у конкурентов, которые рассматривали инициативы Kraft по борьбе с ожирением как хитрый маневр – или, как сказал в беседе со мной вице-президент по связям с общественностью General Mills Том Форсайт, «перетягивание одеяла на себя. Я сказал бы, что это хитрый пиар-ход, но он поставил компанию в затруднительное положение. Будем честны: это прежде всего производитель сыра, и есть куча продуктов, которые они вовсе не собираются делать полезными. Это мастерски написанный документ, в котором они выглядят белыми и пушистыми. Но при этом он содержит множество примечаний, ограничений, альтернатив и мелкого шрифта».

Поэтому в разговоре с Файрстоуном я использовал другой подход. Я напомнил, что в 2004 году Kraft заявляла, будто ей удалось убрать из 200 продуктов около 30 миллиардов калорий. Есть ли сейчас похожие цифры?

«Только из Capri Sun мы убрали 120 миллиардов калорий, – сообщил Файрстоун. – Но по всему списку информацию предоставить не могу – не думаю, что мы это вообще подсчитывали. Зато мы следили за тем, сколько натрия удалось удалить из наших продуктов. В прошлом году примерно 2500 тонн, а до 2013 года мы собираемся добавить к нашей линейке продуктов 9 миллиардов порций цельного зерна. Так обстоят дела с нашими крупнейшими инициативами»{379}.

Среди самых пылких энтузиастов, поддержавших инициативу Kraft по борьбе с ожирением, была одна из двух CEO компании, Бетси Холден. В ее карьере наметился серьезный перелом. Холден быстро поднималась по служебной лестнице после того, как в 1982 году поступила на работу в подразделение десертов General Foods. Она продемонстрировала впечатляющие способности в управлении такими брендами, как Cool Whip, и позже ей доверили руководить инновациями в бренде Di Giorno, которые способствовали поднятию продаж пиццы до фантастической цифры – миллиард долларов в год. Однако в конце 2003 года Kraft переживала спад сразу на нескольких фронтах. Новые продукты, например Chips Ahoy! Warm ’N Chewy, провалились на рынке. Всегда надежные середняки, вроде Philadelphia Cream Cheese, тоже пошли на спад. Летом аналитики с Уолл-стрит в ходе телефонной конференции высказали враждебную позицию, когда Kraft сообщила, что операционный доход компании оказался ниже ожидаемого и нужно потратить 200 миллионов долларов, чтобы вернуться в лидеры.

– Это что, самая серьезная проблема? – спросил аналитик из Morgan Stanley. – Очевидно, что вы идете хуже конкурентов{380}.

– А что это за разговоры о борьбе с ожирением? – поинтересовался аналитик из Prudential Securities. – Как вы собираетесь достичь запланированного 3 %-ного роста продаж, если будете беспокоиться о талиях покупателей? Всем известно, что вы сделали заявление о борьбе с ожирением. Но не могли бы вы объяснить, какие усилия собирается предпринять компания для увеличения объема продаж? Вы нацелились на рост на 2–3 % на внутреннем рынке. Но тогда мы все точно станем жирными.

Холден в шутку ответила, что увеличение доходов компании и борьба с ожирением не обязательно исключают друг друга{381}. Она обратилась к известной в отрасли идее «доли в желудке». Kraft, по ее утверждению, нацеливалась на бо льшую долю того, что едят люди, а не на то, чтобы просто заставить их есть больше. Но волки с Уолл-стрит не были удовлетворены. Как только кампания Kraft по борьбе с ожирением набрала ход летом и осенью 2003 года, стоимость ее акций начала падать – на 17 % в год. Акции конкурентов выросли на 5 %.

Финансовые проблемы Kraft начались в самый неподходящий момент для еще одного ключевого игрока – владельца, Philip Morris. После почти 20 лет работы с пищевыми компаниями, начиная с General Foods, табачный гигант принял решение уйти с пищевого рынка, но не хотел продавать миллионы своих акций за бесценок. (Снизившаяся цена и другие соображения заставили Philip Morris отложить продажу последних акций до 2007 года, когда Kraft снова стала независимой компанией.)

Карьера же Холден в Kraft окончилась гораздо раньше. 18 декабря 2003 года ее сняли с должности CEO и перевели на менее престижную позицию президента по глобальному маркетингу{382}. Менеджеры Kraft, с которыми я встречался, высоко ценили Холден и считали, что ее снятие частично связано с неудобством наличия в команде двух CEO. Через 18 месяцев после понижения Холден ушла из Kraft, решив проводить больше времени с детьми.