Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Конечно, у меня была подушка безопасности, которой у других начинающих бизнесменов может просто не оказаться. Я знал, что мои родители могут поддержать меня, если мне нечего будет есть. В середине 1990-х отец одолжил мне 100 тыс. долларов для компании, и я был невероятно горд, когда смог отдать их ему спустя несколько лет. Если бы наши дела на заре KIND стали совсем плохи, моя семья не позволила бы мне умереть с голоду. Я не хотел полагаться на них, я хотел сделать все самостоятельно. Однако осознание того, что в крайнем случае они всегда придут на помощь, также придавало мне стойкости.

Спустя несколько лет, после того как я выплатил долг отцу, наша компания стала переживать не лучшие времена. Тяжелее всего было сразу после того, как мы запустили KIND, когда у меня было шесть подчиненных, а продажи сокращались. Когда это случилось, наша ситуация с наличными ухудшилась, потому что магазины, которые должны были нам выручку, никогда не платили вовремя. Ретейлеры всегда платят в последнюю очередь маленькой компании, у которой нет признанного продукта, потому что они не требуют от нее больше поставок. Приходилось просить, умолять, чтобы про нас не забывали. Кроме того, в связи с тем, что мы были пищевой компанией, наши запасы имели срок годности, после истечения которого мы должны были их выбросить или продать ликвидатору в убыток себе.

Ситуация производила на меня негативное впечатление. Я был слишком занят, чтобы впадать в депрессию, но я был испуган и чувствовал себя одиноко. Чтобы сводить концы с концами, я использовал все проверенные временем методы, знакомые любому, кто когда-нибудь оказывался в большом городе. Я старался тратить как можно меньше из своих и так скудных средств. Я отыскивал рестораны быстрого питания и наедался там – один обед в таком ресторане был единственным полноценным приемом пищи за весь мой день. Или иногда я покупал фалафель или шаурму с овощами, и это была моя единственная нормальная еда.

Я всегда считал себя дальновидным человеком, но в то время я старался просто выжить. Когда вы в отчаянии, ваша способность выстраивать стратегию и визуализировать намерения сильно ограничивается. Мы были почти смертоносно ранены, еще чуть-чуть – и нам бы пришлось оставить бизнес. К счастью, после того как мы разработали KIND, компания оправилась, и вся наша тяжелая работа принесла свои плоды. Однако на это ушло целое десятилетие.

В это трудно поверить, но то минное поле, в условиях которого KIND была создана, ничто по сравнению с моими первыми десятью годами в бизнесе, когда я был молод, наивен и неопытен. На ошибках, которые я совершал в течение того десятилетия, можно создать целый курс для бизнес-школы под названием «Как не нужно управлять стартапом». К счастью для меня, KIND смогла подняться на ошибках и уроках, которые я извлек из них.

Для маленькой, борющейся за свое существование компании упорство – это когда нужно просыпаться каждое утро и идти продавать товар, пытаясь реализовать как можно больше.

Я до сих пор могу вспомнить, как я лежал на матрасе в своей тогдашней квартире-студии: я действительно смотрел на башню из коробок с грязевым мылом, готовую обрушиться на меня в любой момент. Не выходя из студии в течение дня, я просто не видел солнечного света, потому что ряды коробок с пастой из сушеных томатов блокировали свет из окон. Чтобы пойти поесть мюсли или принять душ, мне приходилось досконально продумывать план своего продвижения, потому что нужно было пробираться через лабиринт коробок и другого товара, расположившегося в моей крошечной студии. Соседи могли поклясться, что я открыл спа-салон в своей квартире, потому что резкие запахи ароматерапевтических средств разносились по всему восьмому этажу. Корзины к Дню матери не сработали. Я вложил все свои средства в эти продукты. Я должен был быстро продать, что купил, чтобы на вырученные деньги приобрести вторую партию продукции, которая, возможно, будет иметь успех, если мне удастся избежать неверных шагов, допущенных при первой попытке.

Продажа: что я сделал не так

Я думал, что знаю, как продавать продукты. Я был уверен, что моего опыта на ярмарках и выставках, когда я, будучи подростком, продавал часы (мой первый стартап), хватит для успеха моих новых проектов. Но, к сожалению, всей настойчивости мира не хватило бы, чтобы хоть как-то нивелировать недостаточность моих знаний.

Я арендовал два киоска: один на автовокзале Порт-Аторити, а другой во Всемирном торговом центре. Там я начал выставлять оба вида продукции – косметику по уходу за кожей и средиземноморские пасты. Я также взял два стенда – на торговой выставке и на уличной ярмарке в Манхэттене. Киоски едва-едва покрыли расходы, но стенды не могли даже восполнить арендную плату, не говоря уже о чем-то еще. Очевидно, я что-то делал не так.