Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Откровенно говоря, мало кто из сотрудников компании начинал свой рабочий день в 8 утра и заканчивал в 5 вечера. Разумеется, мы не работали по 24 часа в сутки, но мы работали много… И по-умному. Если что-то нужно было срочно сделать, люди вскакивали и делали то, что требовалось, — даже если уже собирались домой, или были на обеде, или находились в другом отделе — и не расходились по домам, пока задание не было выполнено.

Иногда в связи с особыми обстоятельствами некоторым приходилось работать дольше. Чтобы завершить работу при нелетной погоде, нужно было отрабатывать дополнительную смену. Новичков обычно приходилось просить остаться, но основная масса сотрудников сама понимала важность своевременного вылета самолетов, и деятельность всего персонала была посвящена этой идее — не важно, каких усилий это стоило.

Безопасность является приоритетом номер один в компании. Сокращенные процедуры никогда здесь не поощряются, даже если они приводят к увеличению прибыльности. Southwest побуждает сотрудников делать правильный выбор.

Командир экипажа имеет право посадить самолет, если, по его мнению, посадка требуется для обеспечения безопасности пассажиров, — и никогда пилота не накажут за то, что он поступил правильно. Скорее наоборот, компания поддерживает и приветствует усердие пилота в вопросе обеспечения безопасности пассажиров даже в случае задержки вылета.

Вне всякого сомнения, индустрия авиаперевозок — это жесткий бизнес. Каждый день не похож на другой, и сотрудников учат быть готовыми к непредвиденному: природным катаклизмам, поломкам оборудования и так далее.

Во время непогоды авиаперевозки крайне осложняются, и появляются две ключевые проблемы: как самолетам приземлиться и как им взлететь. Особенно тяжелым испытанием становится ненастье в вечер пятницы. В это время летают обычно люди, возвращающиеся домой после тяжелой трудовой недели. Чем больше рейсов откладывается и чем больше появляется невылетевших пассажиров, тем хаотичнее ситуация.

Как-то пятничным вечером я, как обычно, собиралась вылететь из Далласа в Хьюстон. В зоне вылета находилось несколько сотен человек, свободного места практически не осталось, и людям было сложно дойти до стойки регистрации, когда объявлялось их имя.

Я наблюдала за работниками Southwest, которые общались с пассажирами, и поражалась тому, насколько спокойными и мягкими в разговорах с пассажирами они оставались даже в случаях, когда должны были сообщить им плохие новости типа «Дамы и господа, самолет из Оклахома-Сити пока не вылетел».

Сотрудники Southwest знали, что необходимо всегда общаться с клиентами, даже в случае плохих новостей, и хотя в этой ситуации многие пассажиры были расстроены, никто из них не был разгневан.

Я смотрела, как наши сотрудники весь вечер отвечали на одни и те же вопросы пассажиров. Я понимала, что работники Southwest устали и расстроены, но они никак этого не показывали. За три часа они смогли очистить весь терминал, предоставив всем пассажирам возможность благополучно улететь.

В этой ситуации они предпочли держать людей в курсе событий — более того, они даже умудрялись шутить. Поскольку из-за шума толпы люди не всегда могли расслышать свои имена по громкой связи, наши сотрудники просили ближайших к ним пассажиров: «Не могли бы вы похлопать вашего соседа по плечу и спросить, не он ли господин Браун? Нам нужно, чтобы господин Браун подошел к стойке регистрации». А один раз они даже попросили: «Может ли кто-нибудь зайти в бар и узнать, не там ли господин Браун?»

Когда складываются такие ситуации — как той ночью в Далласе, — все сотрудники Southwest Airlines должны стать полностью слаженной командой для того, чтобы деятельность «оркестра» была синхронной и движение происходило в нужном направлении. Когда случается неожиданное, все участники команды должны захотеть остаться и усердно работать до тех пор, пока работа не будет выполнена.

Принцип № 2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны

Как я уже говорила раньше, работать в Southwest Airlines удавалось не всем. Не каждый мог — или хотел — быть усердным и преданным. Хотя мы с успехом привлекали и набирали правильных людей, некоторые из набранных сотрудников не могли вписаться в наши традиции.

Звучит странно? Конечно — хотя бы потому, что «дух Southwest» крайне сложно определить, но его вполне возможно измерить. Хотя это понятие имеет разное значение для разных людей в разных отделах, каждый чувствует, когда этот дух присутствует. Одни понимают его как способность сделать что-то для коллег. Другие ассоциируют это с тем, что сотрудники делают для компании. Третьи полагают, что это связано с отношением к делу. А четвертые считают, что этот дух присутствует, когда сотрудники движутся «вверх и еще выше».