Социальный вид. Почему мы нуждаемся друг в друге

Согласно аксиоме личной выгоды, помогая окружающим, люди непременно ожидают получить в ответ нечто настолько же или более ценное. Делая пожертвование, сотрудник помогает коллеге и компании. После этого он мог бы слегка ослабить рвение («компания мне должна») или надеяться, что за него будет работать получивший помощь («он мне должен»). Но вместо этого он ощущает душевный подъем, а следовательно, и эффективнее работает, не прогуливает, не опаздывает и дольше не задумывается о смене работы. Бенджамин Франклин понял это давным-давно, он писал: «Сделавший вам однажды добро и в другой раз поможет охотнее, чем тот, кого вы обяжете»450.

Какой из этого следует вывод? Повышению продуктивности после участия в программе поддержки коллег можно найти несколько объяснений. Первая — это новое восприятие себя. Мы считаем, что поступки (особенно положительные) отражают нашу сущность. В дальнейшем мы, скорее всего, будем поступать соответственно451. Участие в программе поддержки коллег помогает почувствовать себя хорошим человеком, а с таким мнением о себе согласуется старание на рабочем месте. Второе объяснение — приятные ощущения от помощи другим: при этом активируется система вознаграждения мозга, что вызывает положительное отношение к компании, давшей возможность их испытать.

Третье объяснение — это врожденная мотивация помогать и ценить тех, кто демонстрирует такую готовность. Мы одобряем проявления заботы. Наличие программы поддержки говорит, что компания заботится о своих сотрудниках. Участники программы больше остальных ценят этот факт. Как сказал один сотрудник в исследовании Гранта: «Я действительно очень привязан к компании. И горжусь тем, что у нас есть такая программа». Привязанность к семье стимулирует трудиться на ее благо. То же самое применимо и к организации.

Привязанность, о которой говорили Боулби и Харлоу, имеет значение и на работе. Люди часто говорят о ней так, будто ее суть только в зарплате и доходе компании. Такое мнение основано на правиле личной выгоды — убеждении, что человека или группу мотивирует исключительно материальная заинтересованность. Мы так давно живем с этой мыслью, что говорим о работе только в таком контексте. Но это неправильно, потому что мы упускаем многое из того, что делает нас такими, какие мы есть.

Личная выгода, безусловно, важна — ведь мало кто может позволить себе работать бесплатно. Но мы проводим на работе четверть взрослой жизни (по 40 часов в неделю из 168, ее составляющих, и треть от того времени, что не спим), следовательно, там реализуется почти вся заложенная в нас социальная мотивация.

Видя заботу организации о себе, коллегах и всем коллективе, мы привязываемся к ней, что удивительным образом повышает нашу заинтересованность и мотивацию. Пока это понимают не все, но тем не менее это так.

Улучшение начальника

Недавно сотрудников опрашивали, что бы они пред­почли — зарплату побольше или начальника получше. Две трети (65%) ответили, что хороший начальник предпочтительнее высокого оклада452. Некоторые руководители считают неприязнь подчиненных ценой за выжимание из них максимальной продуктивности453, но, по оценкам Gallup, плохие отношения начальника с сотрудниками обходятся экономике США в потере продуктивности, эквивалентной 360 миллиардам долларов ежегодно. Недовольные работой люди незаметно увиливают от работы, они не хотят думать и высказывать новые идеи.

Меня никто не предупреждал, что я когда-нибудь буду руководить собственным небольшим предприятием, но именно этим я и занимаюсь в научной лаборатории. Каждый год тысячи выпускников факультета психологии получают ученую степень, но лишь немногие становятся начальниками (то есть профессорами) с личной лабораторией. Забавно, но навыки, необходимые, чтобы стать начальником (опуб­ликовать значимое исследование, учась в магистратуре), не имеют ничего общего с умением быть начальником.

Магистранты изучают различные психологические явления, они надеются провести достойное исследование, которое заинтересует университет, и их пригласят продолжить в нем работу. Помимо везения для этого необходимы сообразительность, технические и тематические знания и упорный труд — надо приложить весь свой ум и усердие, чтобы удача сработала.

Интеллект, квалификация и умение сосредоточиться необходимы профессору, но основное время я трачу на управленческую деятельность. Мне приходится решать множество социальных и мотивационных проблем. Для этого надо учитывать сложную социальную динамику отношений сотрудников лаборатории, ее значение для их нынешней и будущей жизни. Моя работа зависит от них. А их работа зависит от моего понимания их потребностей, мотивации и умения создать положительную рабочую атмосферу. В университете меня этому не учили. На эту тему не было лекций. На собеседовании при приеме на работу не упоминалось управление социальной динамикой лаборатории. И пока я с этим по мере сил разбирался, мои лидерские социальные навыки оставляли желать лучшего.