Социальный вид. Почему мы нуждаемся друг в друге

В общем, оплата по результатам труда мало или вообще никак не влияет на его продуктивность435. Но, как бы там ни было, она остается основной моделью и методом стимулирования производительности в бизнесе. Взявшись за молоток, видишь вокруг одни гвозди. Раз деньги и комфорт назвали единственной мотивацией, ими и будут впредь решать все рабочие проблемы. Но мы-то знаем, как устроен мозг. Социальные боль и удовольствие заботят его не меньше, чем физические ощущения тела. Это ключевые особенности нашего мозга.

Руководитель американского Института нейролидерства Дэвид Рок последние десять лет рассказывает компаниям о роли социальности на рабочем месте. Ее внедрение в рабочие процессы создает комфортную производственную среду, способствующую заинтересованности и эффективности сотрудников. Рок разработал модель ЛАССО: Лояльность, Автономия, Связанность, Статус, Определенность436. Это — нефинансовые стимулы, «основные цвета внутренней мотивации», как он их называет437.

Отличное начало, поскольку все эти элементы являются частью базового механизма мотивации. Они приводят к поведению, иррациональному с позиции тех, кто видит единственный способ мотивирования в чередовании боли и удовольствия (по-русски это называется «метод кнута и пряника»). Автономия и определенность не имеют отношения к социальности и подробно описаны в других источниках438. А статус, связанность и лояльность запускают в мозге реакции боли и удовольствия.

Представьте генерального директора компании из списка Fortune 500[21], которому сказали, что финансовые стимулы не имеют значения, что вместо них надо сосредоточиться на статусе, связанности и лояльности. Спорим, на его лице отразится смесь из оскорбления и непонимания этого вздора. Возможно, правда, он снисходительно поинтересуется: «Как социальная связь может давать тот же выхлоп, что и деньги?» Вот ответ: мы миллионы лет развивались как социальный вид. А это значит, что разные механизмы мотивации ориентируют нас положительно реагировать на знаки принятия группой (связь), и, следовательно, мы готовы усердно трудиться на благо этой группы (гармонизация).

Для начала давайте попробуем объяснить директору простейший нефинансовый стимул — статус. Он наверняка ответит: «Ну, про статус-то мне все известно». Но он, скорее всего, думает, что люди стремятся к статусу из-за денег и физического комфорта, который они приносят. Но СЕО ошибается. Согласно некоторым данным, статус и есть цель. Мы жаждем статуса как признака высокой оценки окружающими, он подтверждает нашу принадлежность к группе и значимость в ней.

Недавним исследованием установлено, что люди стремятся к статусу и признанию на рабочем месте, пусть даже без сопутствующей материальной выгоды439. Заголовок отчета гласит: «30 тысяч долларов за золотую звезду». Эконо­мист Ян Ларкин воспользовался необычной ситуацией в компании по разработке и продажам программного обес­печения, чтобы отделить профессиональное признание от обычно сопровождающего его повышения зарплаты. Некоторые компании поощряют 10% лучших сотрудников членством в своем «Президентском клубе», которое редко дает осязаемую выгоду. В компании Ларкина все сотрудники получили мейл от генерального директора, содержавший имена победителей, на их корпоративные визитки и канц­товары поместили золотую звезду, а их самих отправили на три дня на курорт (стоимость поездки составила 2 тысячи долларов).

Приблизившись к верхним 10% в конце года, сотрудники оказывались перед выбором. Если завершить сделки по продажам в текущем году, шансы попасть в «Президентский клуб» повысятся — но тогда много личных денег будет потеряно на комиссии. В компании действовала накопительная система: чем больше продаж за квартал, тем комиссия выше. К примеру, если завершить сделку в неудачном квартале, получишь только 2%, а если дела шли хорошо, комиссия может дойти до 24%. Поэтому выгоднее перенести сделки с конца вялого квартала на следующий, и тогда в совокупности с планом они повысят комиссионный процент. Так и поступают те, кому далеко до «Президентского клуба». Но если сотруднику светит «золотая звезда», ему приходится выбирать: завершить сделки в текущем квартале и получить поощрение или перенести сделки на следующий квартал и получить побольше денег.

68% персонала в такой ситуации выбирают «Президент­ский клуб» и завершают сделки в тот момент, когда они готовы. Тем самым они лишают себя в среднем 27 тысяч долларов комиссии (что превышает стоимость оплаченного компанией трехдневного отпуска). Их годовая зарплата вместе с комиссией составляла примерно 150 тысяч долларов, и они с готовностью жертвовали 20% дохода за статус лучшего продавца.