Совет директоров компании: новый подход

В значительном числе западных компаний действуют различные варианты системы участия сотрудников (причем не только высших и старших менеджеров, но и рядового персонала) в капитале или прибыли. Так, в руках сотрудников базирующейся в США глобальной корпорации Proctor & Gamble находится от 10 до 20 % акций компании. Сотрудникам крупной американской авиакомпании Southwest Airlines принадлежит около 13 % акций компании, и в 2016 г. она выплатила 586 млн долл. в виде дивидендов, что увеличило годовой доход каждого работника на 13,2 %. В 2015 г. техасская сеть супермаркетов НЕВ передала 15 % своих акций 55 000 своих сотрудников. В целом только в США в нескольких тысячах корпораций и частных компаний их сотрудники являются владельцами значительно числа их акций, благодаря программам стимулирования предоставлением акций (ESOP). В конце 2017 г. в таких компаниях работало 11 млн американцев, или 9 % от общего числа занятых в негосударственном секторе. Исследования показывают, что по ряду показателей ESOP-компании превосходят своих конкурентов. Так, по данным анализа за 10-летний период, проведенного некоммерческим Центром по вопросам собственности сотрудников[14], количество рабочих мест в таких компаниях увеличилось на 25 % по сравнению с аналогичным показателем компаний с обычной формой собственности; среднегодовой рост рентабельности в них составил 2,7 %, а производительность труда только за первый год принятия ESOP увеличивалась на 4–5 %. Быстрее, чем в обычных компаниях, в компаниях этой группы росли продажи и доходы на одного сотрудника (80). В части этих компаний успешно реализуется политика развития у сотрудников культуры владения – мыслить и действовать как собственники.

Описанные выше практики наглядно показывают, что персонал западных корпораций является очень важной составляющей понятия «стейкхолдеры» применительно к этим корпорациям.

В настоящее время в Великобритании идет обсуждение идеи включения представителей персонала в советы директоров, что для этой страны выглядит поистине управленческой революцией. Однако в ряде стран континентальной Европы такая практика в отношении немалого числа компаний насчитывает уже несколько десятилетий.

Исторически, такая практика возникла в Германии, а в последующем она распространилась и на ряд других стран.

Анализ практики присутствия представителей персонала в советах директоров компаний (публичных и непубличных) европейских стран дает такую картину.

Использование такой практики: Австрия, Венгрия, Германия, Дания, Люксембург, Нидерланды, Норвегия, Словакия, Словения, Швеция, Финляндия, Франция, Хорватия, Чехия.

Отсутствие такой практики: Бельгия, Болгария, Великобритания (обсуждается внедрение), Италия (планируется внедрение), Кипр, Латвия, Литва, Румыния, Швейцария, Эстония.

Ограниченное использование такой практики (обычно – только в компаниях с государственным участием): Греция, Ирландия, Испания, Польша, Португалия.

Присутствие представителей персонала в составах советов директоров компаний европейских стран, где используется такая практика, весьма значительное: обычно одна треть от общего состава совета (в Германии – половина). Как правило, они обладают такими же правами, что и другие члены совета директоров.

Целью избрания представителей рядовых сотрудников компании в ее совет директоров является повышение информированности сотрудников в целом о делах компании, прямое донесение до совета и правления вопросов, волнующих трудовой коллектив (например, вопросов занятости, социального развития как компонентов общей стратегии компании). Исследования показывают, что представительство персонала в советах директоров в целом повышает эффективность деятельности компании. Очевидно, что такая практика может работать лишь в том случае, если такие члены совета директоров обладают достаточной степенью самостоятельности как во взаимодействии с остальными сотрудниками, так и в выстраивании отношений с членами совета.

Специальное исследование практики немецких корпораций, проведенное совместно американскими и немецкими исследователями, показало необоснованность опасений, что введение в совет директоров значительного числа представителей трудового коллектива может привести к ситуации, когда менеджмент и представители трудового коллектива в совете могут ставить свои общие интересы выше интересов акционеров (183). Правда, при этом необходимо учитывать как длительность существования такой практики в Германии, так и высокий общий уровень социальной культуры в этой стране.

Представители трудового коллектива избираются в составы советов директоров путем понятной и демократической процедуры, дающей возможность принять в ней участие и выразить свою позицию всем сотрудникам компаний. В процессе рассмотрения кандидатур и голосования за них члены трудового коллектива должны учитывать их компетентность и способность к самостоятельным суждениям. Очевидно, что этот процесс требует достаточно высокой степени социальной и профессиональной зрелости от сотрудников компании.