Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

На другом полюсе – излишне тесные эмоциональные связи совладельцев. Как правило, в таких случаях решения принимаются не на благо бизнеса, а в пользу личных отношений. К примеру, когда на руководящие позиции совместного предприятия назначаются близкие, не дотягивающие до должности по уровню компетенции.

Ставить эмоции выше разума – часто губительно для бизнеса. Это нередко приводит к краху совместного дела, а затем и к трещине в этих самых личных отношениях, ради которых все затевалось. Постарайтесь не попадать в такую ловушку и придерживаться сбалансированного показателя сплоченности: с одной стороны, не проверять друг за другом каждый шаг и доверять деятельности другого партнера во вверенных ему направлениях, а с другой стороны – быть автономными личностями.

Вот примеры вопросов, помогающих диагностировать степень сплоченности вашего партнерства:

1. Можете ли вы сказать, что все совладельцы в курсе происходящего в сферах ответственности друг друга?

2. Часто ли случаются моменты, когда партнеры долгое время не общаются (неделю или больше)?

Гибкость – это способности партнерства сохранять стабильность при переменах, следующих за кризисами или новыми этапами в отношениях совладельцев. Если нет гибкости, компаньоны не смогут своевременно и адекватно реагировать на изменения, и это непременно приведет к негативным последствиям.

Два полярных состояния по шкале гибкости – это ригидность (крайне низкая гибкость) и хаотичность (крайне высокая гибкость).

Ригидное партнерство характеризуется низкой адаптивностью, оно не способно воспринимать трансформацию бизнес-условий. Компаньоны отказываются меняться и приспосабливаться к изменившейся ситуации. Такие партнерства встречаются у бывших сотрудников больших государственных или корпоративных систем, которые часто характеризуются своей привычкой иерархизировать все: каждый партнер занимает свою неизменную роль. А еще ригидность встречается среди семейных партнерств, когда есть сильная родительская лидерская модель и папа или мама неизменно заведует всем и все контролирует. Переговоры по важным вопросам в таком союзе ограничены, а все ключевые решения принимает родитель-лидер.

При этом значимый кризис наступает, когда влияние такого лидера ослабевает и партнерство падает в другое полярное состояние по шкале гибкости – хаотичность.

Хаотичное партнерство характеризуется высокой степенью непредсказуемости. Такое состояние система часто приобретает в момент кризиса – например, во время возбуждения уголовного дела, связанного с бизнесом, – или, наоборот, в позитивный момент привлечения большого инвестора с новыми регламентами работы и жесткими условиями инвестирования.

Такие бизнес-отношения не имеют письменных договоренностей. Самим партнерам партнерство может не казаться хаотичным, так как «всегда все было ок». Но это может означать, что просто бизнес пока не сталкивался с действительно значимыми кризисными ситуациями, и если они наступают, то отношения в партнерстве становятся неуправляемыми и непредсказуемыми. Роли неясны и часто смещаются от одного партнера к другому.

Нормальное гибкое состояние занимает сбалансированную позицию между ригидностью со стабильностью ролей и дисциплинирующими правилами и хаотичностью с открытыми обсуждениями по любым поводам со всеми, включая владельцев миноритарных долей в бизнесе, ротацией ролей партнеров и готовностью пересматривать любые договоренности. При этом договоренности в гибком совладении, конечно же, письменные – иначе это не договоренности вовсе. Но об этом поговорим в главе про партнерское соглашение.

Примеры вопросов, которые помогают определить степень гибкости вашего партнерства:

1. Есть ли у вас правила поведения партнеров при конфликтных ситуациях? Соблюдаются ли они? Какую стратегию разрешения конфликтов вы используете?

2. Были ли у вас в партнерстве моменты, когда все понимали, что по старым правилам действовать нельзя и нужны новые? Как вы оцениваете атмосферу между партнерами в эти моменты?

Синхронизация целей, ценностей и принципов важна как на старте, так и на протяжении всего трека бизнес-отношений. Как правило, партнеры начинают сотрудничество с общей цели. Но со временем она может меняться. А потому в процессе развития нужно уметь синхронизироваться не только по общим целям компании в целом, но и по личным целям каждого из партнеров. Они могут и не совпадать один в один, но должны хотя бы пересекаться и не противоречить друг другу, иначе бизнес вместо развития будет рваться на части, как в популярной басне про лебедя, рака и щуку.