Читаем Создайте личный бренд: как находить возможности, развиваться и выделяться полностью

Кроме того, мы знаем, что правая часть нашего мозга отвечает за межличностное общение[18]. Левая половина нашего мозга понимает, что было сказано, правая – как это было сказано. Левая половина отвечает за язык – ту основную способность, которая отличает нас от животных. Однако именно правая часть воспринимает тональность сказанного. Навыки делают людей более искусными в общении. Люди, которые используют правую половину мозга, склонны к эмпатии, они могут читать между строк, обобщать вместо того, чтобы только анализировать. Они из тех, кто понимает взаимоотношения между людьми или просто видят картину более полно. В более сложно устроенном мире, где мы сталкиваемся с различными культурами и мировоззрениями и где для того, чтобы понимать ситуацию и принимать решения, нам нужно вступать во взаимодействие и уметь давать более тонкую интерпретацию, чем раньше, правая сторона мозга бесценна. Для того чтобы реорганизовать нашу работу и жизнь, нам нужно использовать оба полушария мозга – его логику и магию.

Поэтому необходимо, чтобы люди понимали смысл использования левой (логической) и правой (эмоциональной) частей мозга. Благодаря левой части мозга наши ожидания и стандарты выросли до невероятных размеров. Сегодня мы должны практиковать творческое мышление, которое построено на новых подходах, новых идеях, которые помогут нам предлагать новые решения – баланс между лево- и правосторонним мышлением. Вы можете представить инь без ян, Холмса без Ватсона, Джеймса Бонда без Кью? Этот баланс позволяет уменьшить боязнь поражения и вдохновляет на действие. Он гораздо полезнее для общества и помогает получить максимально большой результат. Это более практический подход к решению проблем или задач и способ улучшить будущие результаты бизнеса.

Забавно, что все мы используем обе половины мозга, но иногда не осознаем этого. Если вам нужно что-то очень важное от вашего мужа, жены, друга, коллеги или ваших родителей, вы долго подбираете правильные слова, думаете над тоном и тем, когда лучше задать вопрос, чтобы свести к минимуму вероятность отказа. Дети очень искусны в этом. Они точно знают, как и когда говорить с мамой или папой, чтобы получить желаемое. Опять же, сходите на ближайшую игровую площадку и понаблюдайте. У всех нас есть способности для развития этого навыка.

Все те, кто верит только в логику, должны пересмотреть свои убеждения. Большую часть времени мы действуем, руководствуясь не логикой. Как часто вам удавалось убедить кого-либо, используя только логические аргументы? Как часто вы присутствовали на встрече, где решение было очевидно и казалось вам логичным, но участники его не приняли? Почему? Потому что оно не вдохновляло, люди не чувствовали этого, возможно, они не прониклись вашими идеями и поэтому отказались. Уинстон Черчилль однажды сказал: «Прежде чем ты сможешь вдохновить кого-либо своей эмоцией, ты сначала должен сам проникнуться ею. Прежде чем ты заставишь слезы катиться у них из глаз, должны потечь твои собственные слезы. Для того чтобы убедить их, ты должен верить сам». Некоторые молодые люди влюбляются по три раза за день, что нелогично, очень эмоционально и прекрасно. И это нормально, именно по этой причине нам встречаются замечательные вещи. Самые прекрасные вещи в жизни нелогичны. Великий итальянский кинорежиссер Федерико Феллини сказал однажды, что только мечтатели – настоящие реалисты.



Поэтому я часто говорю ученикам, что нам, мужчинам, лучше оставить галстуки и костюмы дома. Они мне кажутся наглядной метафорой разделения головы и сердца – разделения, которое позволяет строить бизнес на логичных основаниях, головой, не поддаваясь влиянию эмоций[19]. Теперь, как бы там ни было, мы знаем, что нам нужно и то и другое. Когда действует творческое мышление, эмоции и воображение отлично работают вместе. Я говорил об этом с дизайнером Токуджином Йошиока в Токио. Он считает, что хороший дизайн – это не создание форм и вещей, а «создание человеческих эмоций и чувств». Нам нужно решить так много проблем, но есть и положительная сторона. Что действительно важно – это идеи. Мы живем в идеальное время, чтобы воплотить в жизнь прекрасные идеи, новые решения и новые концепты.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес