Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

– Да, могло быть здорово. Но кажется, что за установкой корпорации на географическую экспансию не стоит никакой реальной стратегии. Она просто хочет расти, быстро. Чтобы добиться этого, компания решила привлечь людей с деньгами, которые с готовностью подписали эти многотомные договора. Затем эти люди открыли точки, но ведь многие из них даже не понимают специфику рынка или не имеют опыта в ресторанном бизнесе.

На тот момент это было правдой: у «Dunkin’» в 2009-м были не лучшие показатели в новых регионах, и в Техасе особенно.

– Каких конкретно знаний им не хватает? – спросил я.

Расс издал сдавленный смешок:

– Ну, как минимум позиций в меню. Если в Техасе ты не подаешь колаче[3] или яблочные фриттеры[4], и думать о ресторанном бизнесе не смей.

– Так, хорошо. – Расс уже вошел в раж, и подталкивать его не требовалось.

– А еще стоимость закупок! Как насчет этих диких цен? – воскликнул он. – На юге все продукты в разы дороже, чем на северо-востоке. Даже увеличив количество точек, мы не добьемся того же спроса, что у вас в Новой Англии. Наши поставщики нестабильны, цены выше, а прибыль намного меньше желаемого.

Это было правдой. Мы тогда работали с несколькими крупными поставщиками, цены варьировались в разных регионах страны. Спустя пару лет мы решили изменить ситуацию: сделали фирму поставок общеамериканской и уравняли цены в регионах.

Но не будем забегать вперед.

– Так, Расс, а ты это с кем-нибудь обсуждал?

Расс притих, затем откашлялся.

– С центральным офисом, например?

– Да.

– Нет, – признался он. – Не думал, что это к чему-то приведет.

– Почему?

Расс снова замешкался. Мы вошли в мутные воды.

– Ты понимаешь, что ситуация может стать напряженной? Если корпорации покажется, что ты где-то сдаешь, они пойдут на все, чтобы оштрафовать тебя или еще как-нибудь наказать. То есть факт остается фактом: против «Dankin’» подано немало судебных исков.

– Послушай, Расс, я очень ценю то, что ты доверяешь мне. Не бойся спрашивать и выражать беспокойство. Ведь если не задавать правильных вопросов, не пытаться изменить ситуацию к лучшему, мы не узнаем и не поймем, что надо менять и как, – высказался я.

– Да, хорошо, – ответил он, и мы пообсуждали это еще немного.

Вот что я точно могу сказать: такие разговоры возникают и множатся постоянно. Сам факт того, что он напрямую смог поговорить с гендиректором, поделиться важными переживаниями и быть услышанным, произвел на Расса большое впечатление, и он рассказал об этом другим. В конечном счете из бизнеса он не вышел.

Из общения с различными сотрудниками организации я узнал, что многие озадачены тем же, чем и Расс. Бизнес-среда для многих имела огромное значение. Мир стремительно менялся, и дело было не только в финансовом кризисе. Томас Фридман в своей книге «Расслабься. Гениальное исследование о том, как вовремя взятая пауза в разы увеличивает ваши результаты», отмечает 2007 год как точку, в которой мир внезапно начал вращаться на предельной скорости: презентация первой модели iPhone, рост популярности соцсетей, появление облачных сервисов.

Я также слышал, что «Dunkin’» немного не успевали за этими переменами. Запросы покупателей менялись молниеносно. Они требовали всего и сразу: высокого качества, широкого ассортимента, более быстрого обслуживания, лучшего сервиса и клиентоориентированности. Конкуренция пришла откуда не ждали – в частности, от мини-маркетов, в том числе и на заправках. Кофе стал золотой жилой и очень привлекательной нишей рынка, надежной, но не лишенной звериной доли конкуренции. Технологический прогресс реформировал всю индустрию: от производства до онлайн-заказов и доставки. Ни одна компания не выжила бы без онлайн-деятельности.

Еще одной проблемой была закрытая акционерная деятельность компании. В то время «Dunkin’ Brands» владели три закрытые фирмы: «Bain Capital», «Carlyle Group» и «Thomas H. Lee Partners». Троица купила «Dunkin’» в начале 2006-го, положив конец корпоративному хаосу, длившемуся в компании аж с 1990-го. В том далеком году «Allied Lyons», британская компания по производству напитков, державшая также несколько заведений, выкупила «Dunkin’», которая с 1968 года была открытым акционерным обществом. Спустя четыре года «Allied Lyons» слились с «Pedro Domecq», а затем, в 2005-м, Рено Рикар, французский конгломерат, выкупил всю эту смесь «Allied Domecq» и решил частично распродать ее бренды, как например, «Dunkin’». Тут и вмешалась троица.