Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

Затем я начал излагать свой взгляд на «Dunkin Brands»: стремление создать структуру, в которой все подразделения будут взаимодействовать, чтобы улучшать рабочие процессы, развиваться технологически, разнообразить ассортимент и рецептуру еды и напитков, увеличить целевую аудиторию, расшириться на территории США и за пределами страны, и достигнуть успеха на публичном размещении акций через пару-тройку лет.

Во время своего монолога я прямо чувствовал, как воздух конференц-зала заполняется страхом, тревогой, неуверенностью, отрицанием и сомнением.

К концу часового совещания я совсем пал духом. Люди передо мной были напрочь лишены так необходимого критического мышления, которое я ожидал в них увидеть. В развитой культуре критики совещание прошло бы совершенно иначе. Люди бы свободно задавали вопросы, вносили предложения, поправки, высказывали сомнение или одобрение. А я вместо этого получил замкнутость и настороженность.

Я понял: ситуацию надо менять.

Первым делом я участил совещания, сделав их еженедельными вместо ежемесячных. Надо было проводить больше времени вместе. Мне хотелось как можно скорее узнать, способна ли эта группа отказаться от привычек, которые они выработали за многие годы в «Dunkin’». Я понял, что они, как и франчайзи, с которыми я общался, привыкли к авторитарному режиму работы, в котором никто и не пытался наладить взаимодействие между подразделениями. Могут ли они измениться? Возможно ли это? Захотят ли они измениться?

Для восьми из десяти ответом оказалось – нет.

Не было массовых увольнений, люди просто постепенно отсеивались, когда становилось ясно, что новые правила не для них. Кто-то ушел сам, кого-то уволил я.

Тогда я придерживался нескольких принципов: озвучивай ожидания, меняй людей только по необходимости, нанимай тех, кто поможет выстроить культуру критики, формируй команду с умом.

Надо четко формулировать свои ожидания людям, начать с первого дня и делать это постоянно. Я начал с того самого совещания. Надо уметь говорить о том, что тебе необходимо и зачем – и повторять это почаще.

Если не меняются люди, меняй их сам. Я убежден, что не всегда стоит идти на крайние меры и менять руководителей команд. Когда я пришел в «Papa John’s», например, то не заменил ни одного. Но в случае необходимости действовать надо решительно и с объяснением причин.

Критически важно набирать в коллектив людей, в чьих силах развить правильную культуру. Умеющих мыслить критически, не боящихся задавать вопросы, понимающих смысл хорошей критики.

Наконец, окружи руководящую команду талантливыми людьми, у которых есть свое мнение и которые помогут лидерам взглянуть на многое по-новому.

Вскоре после того первого совещания я стал набирать новых людей в руководящую команду. Первой была Карен Раскопф, специалист по корпоративным коммуникациям. Мы с Карен работали вместе в «Blockbuster» и хорошо друг друга знали. Карен была умелым полемистом, всегда готовым задать вопрос или озвучить неприятную правду. Ни конфронтации, ни отрицания. К тому же она работала с «7-Eleven», одним из крупнейших конкурентов «Dunkin’», так что много знала об индустрии и точно могла проверить на прочность наши стратегии.

Следующим стал Рич Эммет, пришедший на место первого вице-президента и юрисконсульта. Мы с Ричем вместе работали в «Papa John’s», пока он не перешел в «Quiznos». Он изучал право, так что был подкован со всех сторон. Стиль работы Рича отличался от моего. Я экстраверт и могу легко войти в раж, когда дискуссия набирает обороты. А вот Рич, наоборот, из тех, про кого Сьюзан Кейн писала «Тишина – сила интровертов в непрерывно болтающем мире». Он внимательно слушает, все обдумывает и говорит только по делу, когда считает нужным. Рич научил меня, что метод «молчаливого советчика» очень эффективен, когда атмосфера слегка накаляется.

В том же году к нам присоединился Джон Костелло, легенда маркетинга. У него был впечатляющий послужной список, в который входили работа с «Home Depot», «Yahoo!», «Sears», «Nielsen» и «Procter & Gamble». Он уже умел работать с технологиями, ритейлом, рекламой, даже сотрудничал с некоммерческими организациями. Хотя мы наняли его как консультанта, умение задавать правильные вопросы и подвергать все критике оказалось настолько ценным, что позже мы попросили его выйти на полную ставку.

Но не все новые члены команды были наняты извне, кое-кто нашелся и среди тех сотрудников «Dunkin’», которые хотели перемен и верили в них. Одной из таких находок был Скотт Мёрфи, который на тот момент был в компании уже пять лет. Он входил в руководящую команду, был очень талантлив и с радостью влился в культуру критики. Скотт выучился на магистра в Массачусетском технологическом институте. Несколько следующих лет он провел в консалтинговой компании «A.T. Kearny», а затем в 2004 году пришел в «Dunkin’». Он не просто обгонял меня в знаниях на пять лет – вскоре я понял, что он гений аналитики. Скотт совершенно точно умел задавать вопросы.