Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей

В 1990-е годы сотрудникам одной крупной международной компании разрешалось одеваться свободно. Однако со временем руководство почувствовало, что конкуренты, одевающиеся более изысканно, выглядят «профессиональнее» и это дает им определенные преимущества на рынке. Вышло распоряжение, согласно которому мужчины должны были являться на работу в галстуках. Казалось бы, выполнить его было несложно.

Но речь шла не о юридической фирме, сотрудники которой всегда одеваются в строгие костюмы. Никому не объяснили, почему введено новое правило. Сотрудников просто поставили в известность, что с такого-то дня галстуки необходимы.

У кого-то галстука не было; кто-то возражал против распоряжения, поскольку не встречался с клиентами лично и все вопросы решал по телефону. Большинство сочло эту идею глупостью.

В день, когда распоряжение вступило в силу, сотрудники явились на работу в галстуках с Микки-Маусами. Разумеется, на следующий день вышло новое распоряжение: «Больше никаких Микки-Маусов!»

Тогда мужчины надели галстуки с изображением обнаженных красавиц, что, естественно, не понравилось женщинам. Они, в свою очередь, стали надевать галстуки с изображением обнаженных мужчин.

В офисе творилось бог знает что, и все из-за каких-то галстуков!

Мир был восстановлен, когда сотрудники узнали, что руководство, оказывается, было обеспокоено более «профессиональным» внешним видом конкурентов. «Галстучная директива» не означала, что другие льготы – бесплатные напитки и открытый кофе-бар – будут отменены. Не означала она и того, что дела компании пошли хуже. Просто руководство старалось следить за изменениями, происходящими на рынке.

Когда сотрудники поняли, почему нужно изменить стиль одежды, они согласились с нововведением. Но это произошло только после того, как им объяснили, какую выгоду это принесет компании и им самим.

Когда мы просим друзей, членов семьи или коллег что-то изменить, как правило, это вызывает сопротивление. Но конфликтной ситуации можно избежать с помощью влияния и убеждения. Людей нужно поощрять и мотивировать. Когда мы подробно объясняем, чем вызваны наши просьбы, люди с готовностью и сочувствием идут нам навстречу. Готовность следовать за лидером возникает, когда известна конечная цель. Другими словами, человеку необходимо «нарисовать картину» того, что ждет его в будущем[122]. Выражения «без труда не вынешь рыбку из пруда» и «если долго мучиться, что-нибудь получится» особенно понятны спортсменам. Одиночки или команды все время помнят о конечной цели (приз, золотая медаль, рекорд) и ради достижения желаемого способны трудиться неделями, месяцами, годами. Чтобы добиться приверженности подчиненных общей цели и активно вовлечь их в работу, руководители тоже должны научиться мыслить в терминах приобретаемых при этом выгод.

Заключение