Справочник лидера. 90 навыков для роста и развития

УПРАЖНЕНИЕ 40. Как создать видение для организации

Составьте видение для акционеров и сотрудников Microsoft, к примеру, используя десять слов. Составьте еще одно видение из десяти слов для управленцев и клиентов Microsoft.

Проверьте видение вашей компании по шести критериям.

Составьте видение из десяти слов для вашей компании и подумайте, как его можно изменить для разных заинтересованных групп.

Если видение не простое, его никто не запомнит.

02. Классическая стратегия

Все думают, что знают, что такое стратегия, пока не попросишь объяснить. Тогда окажется, что у каждого свое определение. На практике понятие стратегии попадает в две разные области: классическую и постмодернистскую. В этом разделе мы обсудим классическую стратегию, а постмодернистскую – в третьем разделе.

Классическая стратегия – аналитическая, что подходит интеллектуалам из ведущих консалтинговых фирм. Они будут анализировать ваш рынок, клиентов и конкурентов, чтобы указать вам верный путь к победе. По крайней мере, они помогут вам прожить достаточно долго, чтобы выплатить им гонорар. Идейный вдохновитель аналитической школы – Майкл Портер, который предложил подход пяти сил конкуренции для анализа рынка. Эту схему стоит изучить, потому что она позволяет оценить положение вашей фирмы.

1. Внутреннее соперничество. Это конкуренция внутри отрасли. У ваших конкурентов меньше расходов, лучше работает эффект масштаба, лучше бренды, больше доля рынка, толстый кошелек для ценовых войн?

2. Новые игроки. Насколько вы защищены от новых игроков, которые вторгаются в ваше пространство? Патенты, законы, сильный брендинг, сетевой эффект, экономия за счет масштаба – все это усложняет новым игрокам задачу пробиться к вам.

3. Угроза заменителей. Тут важно, как вы определяете свой рынок. Допустим, клиент хочет сходить вечером в кино, но вместо этого принимает решение сэкономить деньги и заказать пиццу: пицца и билеты в кино – заменители, которые соперничают друг с другом. «Пепси» и «Кока-кола» – очевидный пример внутренней конкуренции, но они оба соперничают за покупателей: то есть с другими напитками, с чаем, кофе и водой. Они могут принять решение проникнуть на все эти рынки.

4. Власть покупателей. Если вы зависите от одного или двух основных покупателей, вам конец. Поставщики крупных розничных торговцев часто оказываются в таком затруднительном положении. Для поставщика этот розничный продавец – серьезный прорыв, который дает возможность для роста, и поставщик начинает зависеть от розничного продавца, который начинает давить на цены.

5. Власть поставщиков. Это ваша зависимость от поставщика по ключевым поставкам, то есть технологиям и ноу-хау. К примеру, франшизы отданы на растерзание франчайзерам. Они могут процветать, но только на условиях франчайзеров.

Анализ Портера показывает, насколько привлекателен ваш бизнес – на высшем уровне. Дальнейший анализ покажет, насколько хорошо вы позиционированы в рамках вашего рынка. Тут на первый план выходит матрица достопочтенной Бостонской консалтинговой группы. Она сравнивает привлекательность рынка с вашим положением на рынке, делает прогнозы и дает рекомендации.

• Быстрый рост рынка/высокая доля. Звезды: замечательные перспективы, прекрасный бизнес. Скорее всего, чистая прибыль низкая: нужны большие инвестиции, но при этом доход тоже солидный. Удержите и развивайте.

• Быстрый рост/низкая доля. Знак вопроса: может быть довольно перспективно, но требуются значительные инвестиции для успеха. Либо удвойте усилия, либо уходите: инвестируйте или продавайте.

• Низкий темп роста/высокая доля. Дойная корова: плохие перспективы в долгосрочном периоде; нужно мало инвестиций, можно заработать, чтобы вложить деньги в другую область. Сохраните как источник дохода.

• Низкий темп роста/низкая доля. Злая собака. Съедает деньги, никаких перспектив. Уходите.

Даже если вы применяете традиционный анализ, будьте готовы к тому, что придется прибегнуть к нетрадиционным подходам. Рисунок 8 показывает классический анализ портфолио, основанный на матрице Бостонской консалтинговой группы.

Рис. 8. Анализ портфолио

Сразу видно несколько трудностей.

• Большинство бизнесов сосредоточено в середине матрицы: они не дают простых ответов.