Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

«Стив не верил формальным заключениям, — вспоминает Джон Рубинштейн. — Он не любил всю эту бюрократию. Он считал, что если он постоянно общается с нами и делится своими мыслями и оценками, то зачем еще какие-то аттестации? Однажды я нанял специалиста по персоналу с тем, чтобы он дал развернутые аттестации членам моей команды. Это был хороший парень, и я даже просил Стива поговорить с ним. Стив наотрез отказался. Он пожал плечами: “Зачем тебе все это нужно? Это же пустая трата времени!”»

Джобс никогда никого не баловал похвалой. Он также не разрешал сотрудникам общаться с прессой, которая хотела вызнать подробности его «чудесного» возвращения в Apple. Причина — отнюдь не стремление Стива быть единственным лицом компании. Это в свои двадцать с небольшим лет, в первых лучах славы, он жаждал внимания СМИ. Именно тогда он отметился «дружбой» с Йоко Оно и Миком Джаггером, эксклюзивным пентхаусом в знаменитом двухбашенном комплексе «Сан Ремо» на Манхэттене и знакомством с сотрудниками авторитетнейших журналов Time, Rolling Stone и Playboy. В период создания NeXT Джобс усиленно обхаживал прессу, чтобы получить поддержку своего стартапа. Но в середине 1990-х игра в популярность уже не увлекала его. Конечно, он страстно желал признания результатов своей работы, но не стремился больше к славе как к таковой. Он настоял на том, чтобы компания проводила политику взаимодействия всего с несколькими печатными изданиями, такими как Fortune, Wall Street Journal, Time, Newsweek, BusinessWeek и New York Times. Когда ему необходимо было прорекламировать какой-то продукт компании, он и руководитель отдела Apple по связям с общественностью Кэти Коттон решали, кто из доверенных СМИ будет удостоен приглашения на презентацию. Выступал на ней всегда один Джобс, и никто более.

* * *

Много раз между мною и Стивом возникал разговор о его нежелании допускать к общению с прессой кого бы то ни было из его команды.

Я неоднократно просил его о таких разрешениях, и всегда безуспешно. Иногда я даже укорял его в трусости: он-де так себя ведет, потому что боится, что его ведущих сотрудников переманят другие компании. Конечно, я лукавил. Мир Кремниевой долины настолько тесен, что за любым талантливым инженером или менеджером здесь наблюдают с той же тщательностью, что и за биржевыми котировками. Джобс ни капли не боялся — просто он искренне верил, что никто лучше него не может рассказать о новом продукте или о компании в целом. Это, в общем, была правда. Стив потрясающе выступал в любых условиях. Он считал, что любое интервью — это своего рода спектакль. Он мыслил и говорил экспромтами, не упуская ни малейшей возможности прорекламировать Apple. Он очень заботился о том, как выглядит статья, в которую вставлены его высказывания или фотографии. Стив считал, что успешность доведения им до публики своих мыслей во многом зависит от фото, шрифта и качественной верстки.

Под руководством Стива компания Apple станет одним из самых понятных человеку брендов на земле. Поэтому, хотя описанная выше политика и раздражала некоторых членов его команды, мало кто мог оспорить ее успешность. Работа рядом со Стивом подразумевала принятие целого ряда характерных для него норм поведения. Однако его действия, казавшиеся на первый взгляд эгоистичными, впоследствии приносили компании пользу. Стратегические решения, выглядевшие вначале донкихотством, на поверку являлись весьма дальновидными. Члены команды Джобса учились ожидать от него непредсказуемых проявлений ума и характера и жить с ними. Они понимали, что работают на необычного человека.

Стив по-своему старался показать им, что тоже считает их выдающимися людьми. Иногда он приглашал кого-либо из своего окружения на длительную прогулку, обычно либо вокруг штаб-квартиры Apple, либо в окрестностях его дома в Пало-Альто. «Эти приглашения ценились, — вспоминает Рубинштейн. — Ведь мы воспринимали Стива как рок-звезду. Провести с ним время на прогулке считалось почетным». Стив щедро вознаграждал членов своей команды, заключая с ними очень выгодные для них долговременные контракты и награждая их опционами в качестве премии за повышение рыночной капитализации компании. «Он стремился окружать себя способными людьми и мотивировать их морально и финансово. Руководитель должен уметь формировать сильную команду и обеспечивать ей такое вознаграждение, чтобы люди никогда не испытывали искушения послать его к черту или отказаться от своей доли ответственности».