Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Неуспокоенность Стива не всегда служила ему преимуществом. В молодости он часто бросался с одного проекта на другой. Так случилось, например, во время разработки компьютера Apple III — Стив потерял к нему всякий интерес, увидев возможности компьютерной графики в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто. Несколько скоропалительным представляется по прошествии лет создание Джобсом компании NeXT после того, как он со скандалом ушел из Apple. То же самое можно сказать и о найме им нескольких инженеров, которые впоследствии составят костяк студии Pixar. Его неуспокоенность временами выглядела как импульсивность. Но он никогда не сдавался. Он не ушел из NeXT и не бросил Pixar. Глубина его неуспокоенности была прямо пропорциональна упорству. «То, что он предпринимал, — говорит Коллинз, — всегда было сопряжено с трудностями. Временами его начинания жестоко били по нему. Но то, как Стив, превозмогая боль, боролся с этими трудностями, давало ему возможность расти над собой».

Теперь, в 2003 и 2004 годах, неуспокоенность Джобса снова толкала его вперед, в неопределенное будущее, чтобы испытать на прочность. Стив всегда задавал себе вопрос: «Что дальше?» На этот раз поиск ответа был особенно сложным. Apple могла пойти по пути создания устройства, в котором отразился бы весь накопленный компанией опыт в персональных компьютерах. Что-то такое, для чего мог быть придуман новый пользовательский интерфейс. А может, компании нужно придать новому семейству компьютеров иную физическую форму, скажем, планшета? Или развивать успех с плеерами iPod, создавая линейку новых портативных гаджетов, может, даже мобильных телефонов?

iPod изменил для компании все. Музыкальный онлайн-магазин iTunes Music Store превратился в огромный новый сервис, тем более что теперь им пользовались миллионы владельцев компьютеров всех марок. Сервис работал прекрасно, а его услуги стоили на порядок ниже, чем раньше, когда музыка продавалась на компакт-дисках в розничной сети. К концу 2004-го финансового года — всего лишь через три года после выхода приложения iTunes — объемы продаж продукции, связанной с этим приложением и плеером iPod, составляли 19 процентов от общего объема продаж Apple. За этот год компания продала 4,4 миллиона плееров, в то время как продажи Macintosh в том же году упали на 28 процентов, что в количественном выражении составило 3,3 миллиона штук по сравнению с 4,6 миллиона в 2000 году. Эти итоги явились ярким подтверждением той роли, которую в бизнесе Apple сыграли приложение iTunes и плеер iPod: в 2004 году компания отчиталась о чистой прибыли в 276 миллионов против 69 миллионов долларов в 2003 году.

Но iPod сделал больше, чем создание огромного источника дополнительных финансовых поступлений. Он укрепил базу Apple и расширил ее потенциал. Тим Кук возглавлял теперь сложную и тонкую систему, способную выпускать десятки миллионов экземпляров iPod в месяц. Джони Айв ответил на рост объемов производства разработкой новых металлов, сплавов, прочных пластиков и сверхпрочного стекла, которые можно было применить на широкой линейке продукции компании от миниатюрного iPod Mini до огромного плоского экрана компьютера с диагональю 32 дюйма.

У руководства компании постепенно крепла уверенность в том, что оно добьется успеха в любом начинании. «Я всегда ощущал, — говорил мне Стив, — что креативность подобна прыжку в высоту. Ты должен быть уверен на сто процентов в том, что при приземлении под тобой окажется именно земля». Под Стивом земля никогда не была такой уж прочной. Он чувствовал: наступает время, когда нужно «прыгать» во что-то новое, что кардинально изменит игру. Но он не знал, в каком направлении нужно прыгать. Решение этого вопроса станет величайшей вехой в его профессиональной карьере.

В компании Apple не существовало подразделения НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) как такового. Стиву не нравилась идея выделения в отдельную организационную структуру перспективных разработок, которая в каком-то смысле находилась бы вне поля зрения руководителей, сосредоточенных на создании наиболее актуальных в данный момент продуктов. Вместо этого в разных подразделениях компании развивались независимые проекты, и о большинстве из них Джобс даже понятия не имел. О новых идеях боссу докладывали только в том случае, если кто-то из руководства решал, что данный проект или технологическая наработка имеют реальный потенциал для развития, — тогда Джобс рассматривал их. Тщательно профильтрованная информация поступала в «аналитическую машину» его необычных мозгов. Иногда она там и пропадала зря, а иногда «пускалась в дело»: у Стива возникала мысль связать данный проект с другим, уже реализованным, или повернуть его в совершенно другую плоскость. Это был один из величайших его талантов — умение синтезировать отдельные фрагменты технологий и события в то, что ранее казалось абсолютно невероятным.