Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

«Компания была настолько небольшой, что каждый знал всех остальных, — рассказывает Теваньян, мужчина с темными кудрявыми волосами, глубоко посаженными глазами и атлетическим сложением профессионального футболиста. — Я работал допоздна, ко мне подходил Стив. Я показывал ему свои наработки — он начинал орать и все такое. Однако в конечном итоге я знал, что Стив не разбирается в куче вещей. Это знал и он сам, поэтому у нас сформировались определенные уважительные отношения, в которых я терпел определенную долю критики с его стороны, а он внимательно слушал меня, когда мне было что сказать. И эта схема работала достаточно хорошо».

С самого начала запуска NeXT Стив сообщил самую важную вещь — о том, что собирается создать «архитектуру великой компании». Эта потенциально благородная идея вылилась в набор непродуманных и достаточно запутанных действий и массы отклонений от курса. Порой добрые намерения Стива приводили к самообману, где все ставилось с ног на голову: второстепенные мелочи подавались как вопросы жизни и смерти, а насущные дела откладывались до лучших времен.

При этом Стив изо всех сил пытался стать хорошим боссом. К примеру, он организовывал ежегодные «семейные пикники» для своих сотрудников в Менло-Парк с клоунами, игрой в волейбол, бургерами и хот-догами и «народными» забавами типа бега в мешках. По его приглашению я посетил одно такое мероприятие в 1989 году со своей дочерью Гретой, которой тогда было пять лет. Стив, ходивший в тот день босиком, проговорил со мной около часа, пока Грета смотрела выступление приглашенной на праздник группы комиков, акробатов и жонглеров Pickle Family Circus. Время от времени к нам подходили работники NeXT и благодарили Стива за вечеринку. Мы немного поговорили о его делах. Почти все остальное время Стив прорас-суждал о том, как важно для NeXT семейное благополучие ее сотрудников, и о том, насколько семейственны работники Pixar, купленной им у Джорджа Лукаса небольшой компании, занимающейся компьютерной графикой. Слушая его ни к чему не обязывающую болтовню, я вспомнил пословицу: «У кого что болит, тот о том и говорит» — и понял, что в глубине души Джобс начал задумываться о создании собственной семьи. Он проводил все больше и больше времени со своей дочерью Лизой. Отношения их оставались непростыми, однако время от времени она гостила в его доме. Мне казалось, что для Стива все эти пикники служат доказательством того, что он способен быть хорошим отцом, если не для своей дочери, то хотя бы для своих сотрудников. «Мне кажется, глядя на все эти сборища, он думал: “О господи! Я же должен поддерживать не только всех этих людей, но и их семьи”, — рассуждает Барнс. — Это вызывало у него сильное напряжение».

Патернализм Стива привел к тому, что он начал пытаться заводить дружбу с некоторыми из своих ближайших менеджеров. Когда у Триббла и Барнс родился первый ребенок, Стив проник с визитом в больницу уже через несколько часов после родов. «Стив пытался демонстрировать в отношениях отцовское начало, — вспоминает Джон Рубинштейн, присоединившийся к NeXT в 1991 году и со временем сменивший Рича Пейджа в качестве ведущего разработчика. — Он был всего на год старше меня. Тем забавнее смотрелись его претензии на великое знание жизни. Он считал себя несравненно более опытным, чем все остальные. И он всегда хотел знать, как я провожу время вне офиса».

Однако попытки Стива рассуждать об «отцовских чувствах» большей частью были довольно неуклюжи. Например, он загорелся сделать NeXT так называемой открытой корпорацией (его собственный термин). Это был своего рода социальный эксперимент. Зарплаты сотрудникам устанавливались не индивидуально, а в зависимости от категорий, то есть люди на одной и той же должности получали одну и ту же сумму. Информация о зарплате каждого сотрудника была доступной для всех остальных. По мнению Джобса, это была социальная справедливость в действии. Однажды во время нашего с ним разговора он вдруг ударился в «прочувствованный» монолог, видимо, специально подготовленный именно для подобного момента:

«Люди — самый ценный капитал NeXT. Это они пишут программы и проектируют устройства. Мы переиграем своих конкурентов не за счет масштабов производства, а за счет мозгов. Каждый раз, нанимая на работу нового сотрудника, мы добавляем еще один кирпичик в фундамент нашего будущего. Наем людей — это только начало. Необходимо выстроить открытую корпорацию. Для наглядности ее можно сравнить с человеческим организмом. Клетки в нем выполняют различные специализированные функции, однако у всех есть общий “код”. NeXT станет идеальной компанией, если каждый из работников будет понимать общий план и руководствоваться им при принятии решений».

Разумеется, ситуация с предоставлением всем сотрудникам доступа ко всей корпоративной информации имела свои риски и потенциально могла привести к убыткам. Однако, с точки зрения Джобса, плюсы значительно перевешивали минусы.