Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Приобретенная сентиментальность, однако, не слишком обременяла Джобса — напротив, он более, чем раньше, был сосредоточен на достижении цели. Он неуклонно продолжал свою линию на оптимизацию Apple. Подчинение всего и вся интересам компании, невзирая на цену решений, коренным образом отличало нового «временного CEO» от его предшественников. Временами эту его способность окружающие принимали чуть ли не за жестокость. Например, в 1998 году Стив посчитал сокращение 3600 сотрудников недостаточным — и уволил еще 400 человек. Он был полон решимости добиться, чтобы в его компании работали только лучшие специалисты. Он хотел, чтобы Apple блистала таким же перфекционизмом и творческим потенциалом, как и студия Pixar. «Вернувшись в Apple, я поразился тому, что только треть персонала можно было отнести к сотрудникам высшей категории, которых стараешься нанять любой ценой, — сказал мне однажды Стив. — Несмотря на трудности, переживаемые тогда компанией, они остались в Apple. И это было чудо. Видимо, тогда благодаря их решению остаться и сложилась аура компании. Еще одну треть персонала составляли “хорошие работники”. Этакие твердые исполнители, которые нужны любой компании. И, наконец, последняя треть, — это те, кому не повезло. К сожалению, таких людей оказалось много как раз в менеджменте. Мало того что они сами делали неправильные вещи, так они еще давали указания другим сотрудникам поступать так же неправильно». Такая жесткая, целенаправленная политика Стива помогла сплотиться костяку команды. Люди преисполнились уверенности в том, что он сделает все возможное и невозможное для кардинального «перелома» к лучшему. Джобс работал с такой же самоотверженностью, что и другие. «Те первые шесть месяцев были довольно мрачными, — говорил он мне позднее. — Я буквально выбивался из сил».

Впрочем, такое рвение Джобса в избавлении Apple от «тяжелого бремени прошлого» еще не доказывало, что именно он — тот человек, который в дальнейшем поведет компанию вперед. В свойственной ему громкой манере Джобс отказался от какого-либо вознаграждения за работу в Apple. Однако и без регулярной зарплаты он оказался для компании весьма дорогим приобретением, пока не принесшим солидных дивидендов. По меньшей мере 450 из 816 миллионов долларов (этой суммой измерялись убытки компании в 1997 году) могут быть отнесены на покупку NeXT и поглощение Power Computing. Иными словами, Apple потратила около полумиллиарда долларов на приобретение двух компаний, чья номинальная стоимость активов через несколько месяцев снизилась в пять раз. Фактически компания выбросила на ветер около полумиллиарда долларов, чтобы вновь нанять на работу Стива Джобса.

* * *

За несколько месяцев до возвращения Стива в Apple я спросил его, какие технические приоритеты он видит перед компанией? Например, новую операционную систему, которую мог бы создать Ави Теваньян, уже ставший к тому времени сотрудником Apple? «Отнюдь, — ответил Джобс с усилием. — Первое, что необходимо, — это представить на рынок выдающийся новый продукт, а не новую технологию. Увы, как я понял, в Apple сегодня не знают, как это сделать. — Он замолчал, как будто сам понял, насколько тяжелым обвинением прозвучала эта его фраза, и резко добавил: — Но это не означает, что они не могут этого сделать».

Правда, вернувшись в Apple, Джобс все же не бросился решать все проблемы созданием одной новой чудо-машины. Это в корне отличалось от его прежних методов работы в NeXT и Apple в былые годы. Вместо этого Джобс разработал план внесения изменений во всю линейку продукции Apple. Прежде чем выслушивать конструкторов относительно какого-то отдельного нового продукта, он хотел быть уверенным в том, что они понимают его общий замысел. Он хотел, чтобы все работали по единому плану и чтобы этот план был ясным для всех. Он не мог себе позволить, чтобы в компании существовали разночтения, которые в свое время помешали успешному развитию линейки компьютеров NeXT.