Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Стив по-своему старался показать им, что тоже считает их выда­ющимися людьми. Иногда он приглашал кого-либо из своего окружения на длительную прогулку, обычно либо вокруг штаб-квартиры Apple, либо в окрестностях его дома в Пало-Альто. «Эти приглашения ценились, — вспоминает Рубинштейн. — Ведь мы воспринимали Стива как рок-звезду. Провести с ним время на прогулке считалось почетным». Стив щедро вознаграждал членов своей команды, заключая с ними очень выгодные для них долговременные контракты и награждая их опционами в качестве премии за повышение рыночной капитализации компании. «Он стремился окружать себя способными людьми и мотивировать их морально и финансово. Руководитель должен уметь формировать сильную команду и обеспечивать ей такое вознаграждение, чтобы люди никогда не испытывали искушения послать его к черту или отказаться от своей доли ответственности».

Стив понимал также и важность личного удовлетворения каждого из сотрудников от создания по-настоящему великого продукта. Чем талантливее сотрудник — а в окружении Стива все так или иначе были талантливы, — тем важнее для него это чувство. «Ты должен понимать, что решение той или иной задачи может потребовать значительного времени. Ты не можешь рассчитывать, что это произойдет уже завтра, — сказал мне однажды Теваньян. — Ты должен набраться терпения и ждать два, а может, три года, прежде чем обернуться назад и с удовлетворением сказать: мы добились результата! Если ты не веришь в успех, ты пропал. Потому что на пути тебя всегда поджидают большие трудности. Вокруг всегда хватает доброхотов, которые предрекают тебе неудачу, предупреждают, что на этот раз план не сработает. Которые твердят, что все неправильно. Которые находят миллион ошибок в твоих действиях. Ты должен просто знать: если ты стиснешь зубы и будешь продолжать работать, все в конце концов получится». И если бы спасение Apple было единственным свершением Джобса, в глазах членов своей команды он все равно остался бы великим человеком.

«Он ценил нас, — говорит Рубинштейн. — И это делало его великим менеджером, особенно в те моменты, когда что-нибудь шло не так. Несмотря на трудности, работа в Apple в конце 90-х была нам в удовольствие, потому что мы были вместе».

«Когда становилось особенно трудно, — добавляет Ави, — Стив обычно еще раз обдумывал все принятые им решения. Он тщательно оценивал их возможные последствия».

Хотя Джобс никогда не колебался, излагая свое мнение, иногда его раздраженный тон доводил членов его команды до белого каления. Порой он задерживал важные проекты, бесконечно споря о таких мелких деталях, как разъемы для клавиатуры или мыши. Вспоминает Майк Слейд (после недолгой работы в NeXT в качестве директора по маркетингу он вернулся в 1998 году в Apple в качестве консультанта Стива): «Некоторые изображают Стива эдаким Микеланджело бизнеса. На самом деле он больше походил на старомодного скрягу-купца, который постоянно канючит: “Может, сбросишь еще пять центов?”»

Действительно, его скрупулезное внимание к текущим вопросам порой граничило с занудством. И он построил свое расписание так, чтобы добиться того же самого от всех своих ключевых заместителей. Каждый понедельник в девять часов утра он собирал старших должностных лиц (executive team, или ЕТ) на совещание, проходившее в конференц-зале в первом корпусе штаб-квартиры Apple. Присутствие каждого члена команды было обязательным. Держа перед собой повестку дня очередного совещания, которую он обычно сам составлял и раздавал присутствующим, Стив расхаживал вокруг большого стола. От каждого участника совещания требовалась готовность с ходу ответить на любой вопрос Джобса в сфере своей ответственности. Для некоторых, например тогдашнего директора по финансам Фреда Андерсона и главного юриста компании Нэнси Хайнен, эти встречи со Стивом по понедельникам были единственными за всю неделю. Другие ожидали жестких продолжений разговора в ближайшие дни. Джобс изрядно «прессовал» своих коллег, не особенно обращая внимание на прошлые заслуги. Эд Кэтмелл описывал: «Для Стива прошлое имело значение, но все же это было не более чем прошлое. Он всегда задавал вопрос: “Что нам нужно сделать, чтобы двигаться вперед?”»