Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Поэтому реплика «Это ерунда!» была для Стива такой же обычной реакцией на слова участников совещания, как острый вопрос или содержательная дискуссия. Он всегда хотел точных и кратких ответов и не любил красивостей. «Желание приукрасить продиктовано страхом, что тебя сочтут идиотом. Таким образом, это просто демонстрация пустого самолюбия», — объясняет Джони Айв, сухо и четко выражающий свои мысли британец с мускулатурой боксера и привычкой горбиться за столом, склоняясь к собеседнику. В должности вице-президента по дизайну Айв получал от Стива так же много критических замечаний, как и другие. «Тот, кто действительно любит свою работу, конкретно говорит о делах. Таким был Стив, — считает Айв. — Поэтому он мог позволить себе сказать: “Это ерунда!” Но на другой день или через день он чаще всего подходил к тебе со словами: “Я много думал над тем, что ты мне показал, и нахожу это в конечном счете очень интересным. Давай поговорим об этом еще”».

Сам Стив так объяснял свои взаимоотношения с соратниками: «Ты нанимаешь людей, которые лучше тебя разбираются в определенных вещах. Поэтому ты должен быть уверен, что, когда ты неправ, они скажут тебе об этом. В руководстве компаний Apple и Pixar люди всегда спорят друг с другом. В Pixar никто не скрывает от других своих мыслей. В этой компании люди прямо высказывают то, что думают. Теперь то же самое начинает происходить и в Apple». Ближний круг Стива понимал, что в самой резкой критике Джобса нет ничего личного. Все они научились, как выразилась Сьюзен Барнс[23], «продираться сквозь крики Стива до истинной причины». Именно этого он ожидал от своих сотрудников. Еще он ждал от них возражений в тех случаях, когда был неправ. «Я боролся с ним в течение шестнадцати лет, — вспоминает Рубинштейн. — Дело доходило почти до смешного. Я помню одно рождественское утро: мы орем друг на друга по телефону, а наши родные с обоих концов уговаривают нас: “Хватит вам, бросьте эти чертовы телефоны, пора ехать”. Он все время кричал то по одному поводу, то по-другому. Однажды мы с ним сцепились не на шутку. Я стою, по-моему, в супермаркете Target в Купертино с тележкой, наполненной туалетной бумагой и всякой всячиной, и что есть мочи ору по телефону. Представля­ете? Так мы со Стивом вели наши дела. Я сам вырос в Нью-Йорке. Моя семья — копия семей, населяющих фильмы Вуди Аллена. Помните ту сцену из картины Annie Hall, когда они все висят вниз головами на американской горке? Это точно про мою семью. Потому я не боялся постоянных стычек. Может быть, по этой причине мы так успешно работали со Стивом».

С расстояния в 1300 километров севернее по тихоокеанскому побережью за усилиями Apple по выживанию с интересом наблюдал Билл Гейтс. Когда-то он помог этой компании, вложив в нее 150 миллионов долларов и пообещав предоставить программное обеспечение для компьютеров Мас. «В то время Apple начала превращаться в гораздо более зрелую компанию по сравнению с тем, какой она была раньше, — замечает Гейтс. — В прежней Apple или в NeXT все разбегались кто куда, как только Стив приходил в бешенство. Однако те, что стояли у руля в новой Apple, наоборот, проявляли центробежные тенденции. Когда Стив нападал на одного из них с криком: «Твоя работа — кошмар, а сам ты — идиот!» — именно команда решала, что делать дальше. Они могли пойти к Стиву и сказать ему: «Послушай, он из тех, кто может работать! Не так-то много людей приближаются по своим способностям к этому парню. Так что пойди извинись перед ним». И Стив шел и извинялся, хотя его жесткость по-прежнему была невероятной».

«Это была действительно ударная команда, которая прошла огонь и воду. Их привязали друг к другу тяжелые годы, — продолжает Гейтс и вдруг переходит на настоящее время. — Я имею в виду, что можно указать на любого из них и сказать: “Ты заработал свои деньги, и ты, и ты тоже”. У этой команды нет слабостей. Точно так же как нет у них ни поддержки сзади, ни альтернативы впереди. Есть только одна эта команда, и больше ничего».

«Новый» Джобс собрал вокруг себя людей, достаточно сильных для того, чтобы иметь с ним дело и компенсировать его слабости. Эти люди выработали свою собственную тактику управления им. «Было похоже на то, будто у нас есть общий враг», — говорит Рубинштейн. Члены этой группы регулярно встречались, чтобы обсудить, как заставить Стива утвердить их решения, которые они считали лучшими. Или как обойти его деспотические или плохо продуманные указания, нередко основанные на его предрассудках. Или попытаться предугадать, как Джобс поведет себя дальше». Вероятно, Стив догадывался, что происходит за его спиной. «Он мог рассчитывать на нас в том, что касалось нашего общего дела, — говорит Теваньян, — даже несмотря на имевшиеся в наших с ним отношениях трения или стоявшие перед нами проблемы. А вы ведь знаете, что тогда мы сталкивались с действительно серьезными проблемами. Но он доверял нам и не сомневался, что мы будем действовать только на благо компании».