Стартап. Настольная книга основателя

Прибавьте чистый доход от партнеров по продажам к прямому доходу за квартал, чтобы определить совокупный доход компании. Вычтите эксплуатационные расходы из дохода.

Подсчитайте все затраты на привлечение потребителей, учитывая, что они скорее всего будут меняться в каждом квартале, по мере того, как компания будет тратить больше денег на привлечение и будет приобретать их экономически более эффективным способом.

В результате расчетов вы должны получить ориентировочный объем ожидаемого дохода компании в течение следующих четырех (а лучше восьми) кварталов. Подумайте о том, как проделать это упражнение по трем различным сценариям — хороший, лучше, самый лучший — чтобы получить три прогноза на разные случаи развития событий.

Этот анализ сам по себе может остановить разворот или переход к следующему этапу, если расчеты покажут, что у компании в течение года кончатся деньги. Такая таблица является простым примером приблизительного расчета показателя «прожигания денежных средств», которой должно быть достаточно, чтобы вернуть умного основателя к процессу выявления и тестирования, если компании грозит через 90 дней остаться без копейки.

Глядя на подобный анализ, основатели и инвесторы должны заволноваться, что им предстоит потратить почти $2 млн на привлечение потребителей. В нашем примере у стартапа есть несколько вариантов действий:

немедленно найти инвесторов еще на несколько сотен тысяч долларов, чтобы выжить в предстоящем году;

сократить операционные расходы или затраты на привлечение потребителей;

сократить персонал или уменьшить зарплаты основателей вплоть до прохождения точки безубыточности.

Не предприняв какой-либо из этих шагов, компания точно не выживет и должна будет скорректировать свою бизнес-модель.

Основные вопросы для рассмотрения и обсуждения

Перевели ли вы данные о рынке и рыночной доле в потенциальные показатели продаж в штуках и показатели дохода?

Протестировали ли вы модель ценообразования на потребителях?

Протестированы ли гипотезы об объеме, спросе и частоте покупки?

Были ли обнаружены непредвиденные расходы на партнеров по продажам, например, зарплаты торговых представителей или затраты на продвижение?

Если это многосторонний рынок, то оценили ли вы все затраты на получение дохода от покупающей стороны?

Указывает ли этот приблизительный прогноз на масштабируемый, прибыльный бизнес с достаточной капитализацией?

Разворот или переход к следующему этапу?

Это или начало, или конец, или, что более вероятно, конец начала. Здесь вы должны признать, что лишь одна идея из многих тысяч имеет потенциал превратиться в масштабируемую, прибыльную крупную компанию с возможной ценой продажи $100 млн или больше. Компания сделала первый шаг, сформулировав серию гипотез, и протестировала свои предположения. Потенциальные потребители протестировали продукт, и появилась база будущих покупателей. Все полученные знания записаны в обновленной бизнес-модели и сопроводительных документах, относящихся к гипотезам. Теперь пришло время честно оценить, обеспечивают ли измененные гипотезы прочную основу для движения вперед — не запуска — к крупномасштабному этапу верификации потребителей.

Обобщающие вопросы для рассмотрения и обсуждения

Удалось ли нам обнаружить проблему, за решение которой охотно заплатит множество потребителей?

Удовлетворяет ли наш продукт эти потребности очевидным, экономически эффективным и выгодным образом?

Если да, то есть ли у нас значительный рынок и жизнеспособная масштабируемая и прибыльная бизнес-модель?

Можем ли мы изобразить день из жизни нашего потребителя до и после покупки нашего продукта?

Можем ли мы нарисовать схему взаимодействия различных сегментов пользователей, покупателей и партнеров по продажам?

Самый трудный на первый взгляд вопрос на самом деле прост и нуждается в честном ответе самому себе: указывают ли результаты выявления потребителей на достаточно крупный рынок, который жаждет получить ваш продукт? Этот вопрос бывает очень болезненным и, что печально, чаще всего ведет назад, к началу процесса выявления потребителей. Хотя это и является в некотором смысле поражением, гораздо лучше сразу признать, пусть даже горькую, правду, но в конце концов создать такую бизнес-модель, которая приведет к устойчивым и существенным результатам. В противном случае компанию ждет печальный конец.