Стартап. Стэнфорд, весна 2012 г. (ЛП)

Марк Андрессен: В Andreessen Horowitz мы думаем, что быть CEO — это приобретаемый посредством обучения навык. Это спорный момент в мире венчурных капиталистов. Большинство из них считает, что CEO появляются так-сказать «полностью укомплектованные», в коробке перевязанной ленточкой прямо с фабрики по производству CEO. Они рассуждают о «CEO мирового класса», который в обязательном порядке должен иметь уникальный внешний вид и прическу. Не стоит судить строго: много очень успешных венчурных капиталистов имеют «не стоит шутить с должностью CEO» ментальность, и может быть они правы. Их успех говорит сам за себя. Но есть один аргумент против модели «CEO мирового класса», в нее не укладываются ни Microsoft, ни Google, ни Facebook. CEO этих компаний оказались, конечно, просто великолепными. Но они так же были и теми самыми прдуктоориентированными ребятами, которые и основали эти компании. По правде сказать наиболее важные компании создаются и управляются людьми, которые никогда не были CEO до этого. Они обучаются на месте. Это пугает венчурных инвесторов. Это рискованно. Но выигрыш тут может быть намного больше.

Вопрос простой: хочет ли человек научиться быть хорошим CEO? Некоторым людям психологически не подходит данная работа. Другие действительно хотят научиться, и у них получается. Есть одна вещь которую нужно понять — управлять менеджерами это не то же самое, что управлять исполнителями. Управление менеджерами масштабируется, управление исполнителями — нет. Научитесь управлять менеджерами, и вы на верном пути к CEO. Вам нужно будет узнать немного об авторском праве, чтобы не загреметь за решетку, немного финансов, чтобы получать деньги, и немного о продажах, чтобы сбывать продукт.

Но Долина заражена видением Дилберта (Dilbert): все считают, что менеджмент — это кучка идиотов, и инженеры вынуждены спасать положение вопреки им. Это не верно. Менеджмент чрезвычайно важен. Мы пытаемся получить наилучшие результаты на кривой степенного закона. Нужно стараться видеть полезные практики и перенимать их. Наилучшими компаниями руководят люди с хорошими управленческими характеристиками и обладающие видением продукта.

Вопрос из аудитории: Что интереснее: основать компанию, или быть венчурным капиталистом?

Марк Андрессен: Это довольно разные вещи. В основном основатели компаний не хотели бы быть венчурными капиталистами и наоборот. Классический основатель/CEO — это человек, который хочет все держать под контролем. Он бы возненавидел свою работу, если бы был венчурным капиталистом, потому, что тот не может отдавать прямые приказы. Вместо этого у венчурного капиталиста в арсенале только косвенное влияние. Но и венчурный капиталист, скорее всего, тоже бы не хотел быть основателем. Венчурные капиталисты имеют роскошь высказывать свое мнение без обязательства реализовать его. Реализация для них может быть тяжела и неприятна. Так разные люди в зависимости от своих склонностей могут предпочесть ту или иную роль. Мне нравятся обе, но это не распространено.

Вопрос из аудитории: Что бы вы посоветовали студентам (будущим предпринимателям): основать компанию с университетскими друзьями, или пойти работать в небольшой (человек 10) стартап?

Марк Андрессен: Основывать компанию с нуля тяжело. Сделать это только что покинув студенческую скамью еще тяжелее. Вам бы стоило пойти в небольшой стартап и посмотреть, как работают молодые компании. Но вообще есть множество способов научиться. Может быть было бы лучше пойти, скажем, в Facebook или Airbnb и посмотреть, как происходит работа там, потому что то, что вы уведете здесь — точно работает. Трудно находиться здесь и давать совет — не основывать свою компанию. Andreessen Horowitz подбирает основателей прямо со школьной скамьи. Они могут быть хорошими основателями. Но многим людям действительно полезно сначала посмотреть, как работают другие компании.

Питер Тиль: Контраргументом к этому является то, что основатели Google, Microsoft и Facebook в действительности не имели большого опыта. Если вы взглянете на очень успешные компании, вы очень часто будете натыкаться на то, что их основатели до этого вообще не имели никакого подобного опыта. Вопрос, когда мы говорим об опыте, заключается в следующем: а что перенимать? Как это использовать? Если вы работали в стартапе на 10-20 человек и провалились, может вы научились здесь тому, что не надо делать. А может быть, он загнулся по другим причинам, и вы не узнали всех ловушек. Или вы были сильно напуганы и больше не сможете идти на риск.

Какой опыт можно вынести из работы в больших компаниях? Проблемы в том, что здесь, кажется, что все работает автоматически. Очень сложно научиться стартапам, работая в Microsoft или Google. Это большие компании с феноменальными людьми. Но эти люди основали слишком мало компаний. Одна теория состоит в том, что это слишком защищенные места, там очень тихо. Они так же слишком далеки по процессам от стартапов.