Стартап в медиа: Опыт создания делового радио

Стиль работы заключался в следующем: если ты ведешь себя порядочно и понятийно, то достаточно быстро обретаешь почти полную свободу, которая перерастает в серьезную ответственность. А именно, Аркадий дает тебе возможность работать, не вмешиваясь в творческие и управленческие процессы. Это на самом деле сильное качество – способность делегировать: не у каждого такое есть.

Менеджеру сложно, когда акционеры лезут. Тем более в творческом бизнесе, там так работать практически невозможно, это кратчайший путь, чтоб все было плохо. Но с другой стороны, в придачу ты получаешь и большую нестабильность. То есть пока у инвестора все хорошо, ты можешь работать и развиваться и делать все, что считаешь нужным, но если возникают проблемы у него, то тебе надо забыть о финансировании: вроде есть подписанный бюджет, но ты не знаешь, будет ли он выполнен.

Меня не страшит ответственность, но мне, как и любому в моем положении, было необходимо некое прагматичное альтер эго – человек, к которому я мог бы обратиться в сомнении перед принятием ключевых решений. Иногда спросить совета, иногда просто проговорить собственные мысли, расставить акценты, проверить, нет ли ошибки в цепочке рассуждений. По счастью, рядом со мной был Егор. Он взял на себя функции моего консильери – сначала просто как грамотный консультант и здравомыслящий человек, а впоследствии, став партнером, разделил мои риски.

Всем понятно: для того чтобы выжить и преуспеть в конкурентной среде, надо действовать быстро. При этом между идеей и ее физическим воплощением лежит огромное количество больших и маленьких транзакций.

В любом проекте, а особенно в большом, все процессы происходят субъективно медленно. То есть все происходит так, как надо, – не быстро, не медленно, но участникам процесса, особенно творческим людям, кажется, что события развиваются слишком медленно.

Они-то уже все придумали, увидели, для них бизнес уже существует, но в реальности это не так. Они начинают скучать, нервничать, совершать необусловленные невротические поступки и подчас разрушают собственные начинания. Поэтому важно, чтобы рядом с творческим человеком был другой, более трезвый, который отвечает за исполнение, воплощение идей.

Он должен понимать, как развивается содержание, и быть достаточно гибким, чтобы разглядеть ценные идеи в потоке сознания. И при том быстро, аккуратно решать административно-хозяйственные вопросы, связанные с обслуживанием этого содержания. Некий консильери – советник и администратор в одном лице. Не просто умник, а еще и деятель.

Это моя роль. Она мне нравится, и я с ней справляюсь. Со мной это не то что разговоры у психотерапевта, когда все приблизительно и ответственности никакой. В конечном итоге все, что обсуждается, я потом иду и делаю.

В проекте Business FM, в нашей трехголовой конструкции, я самый здравомыслящий и трезвый человек. С первого дня, при общем одобрении, я воздвиг некий коридор, по которому бегала вся тусовка.

С Солоповым мы обсуждали, какие должны быть люди, чтобы делать такую станцию, какую он хотел, как их нанимать и назначать, сколько платить, на что закрыть глаза, когда уволить. С Купсиным – как все это «продавать» инвесторам, опять же каких подобрать людей, как распределить функции, обязанности, должности.

Оба эти персонажа – Купсин и Солопов – крайне эмоциональные и увлекающиеся парни. Идеи и концепции сыплются из них, как из рога изобилия. А поскольку решения приходится принимать быстро, они нуждаются в собеседнике, способном удержать от явных глупостей.

Многие менеджеры тратят львиную долю своего времени на составление процедур и правил, думая, что таким образом смогут сохранить стабильность и единый стиль управления. На мой взгляд, правила должны быть в голове. И чем более общо они сформулированы, тем лучше. Главное, чтобы во всех головах, принимающих решения, были одни и те же правила. Для этого нет другого способа, кроме как постоянно говорить друг с другом. Разумеется, необходимо знать повестку дня и иметь резерв времени для тех, кого ты хочешь сделать своими доверителями. Если при этом ты не дурак, они обязательно воспользуются предоставленной возможностью. Это удобно и быстро входит в привычку.

Самолет стоит денег. Было бы странно сразу доверить необученному летчику штурвал реальной боевой машины, и все пилоты сначала учатся на тренажерах-симуляторах. Пилот долго отрабатывает навыки управления в имитации полета и, только доведя их до автоматизма, отправляется в небо.

Радиостанция стоит примерно столько же, сколько самолет. И поскольку задача менеджеров – наша задача – не тратить деньги акционера, а бережно их использовать, то начали мы с того, что построили самый настоящий учебный центр. Сначала в продакшн «Идальго», а потом закупили небольшой комплект оборудования и арендовали подвал в Черкасском переулке, рядом с офисом агентства.