Стартап в медиа: Опыт создания делового радио

Каждый из этих поворотов имел свои причины, как правило очень конкретные и скорее связанные с чувством комфорта здесь и сейчас, чем с некой долгосрочной стратегической целью. Но последствия каждого из них носили системный характер.

Попробовав себя в роли менеджера, я понял, что мне куда интереснее организовывать журналистский процесс изнутри, чем писать самому.

Я большой, ленивый и беззаботный. Прекрасно чувствую себя среди волков на какой-нибудь презентации «Коммерсанта». Умею продавать проект, умею сделать его блестящим. Но я не люблю делать проекты не по средствам.

Я универсальный специалист. Могу объяснить, как что сделать. В принципе, могу и сам сделать, если другого выхода не будет. На радио знаю все, начиная от монтажа, заканчивая управлением редакцией, коммерческой службой и в целом этим бизнесом.

Все это я прошел. Пленку в свое время монтировал ножницами. Я всегда точно знаю, когда журналист пытается схалтурить, а когда действительно нужна помощь. И если иной корреспондент говорит мне, что до кого-то невозможно дозвониться, я отвечаю: «Вранье! Как-то в “Коммерсанте”, я дозвонился Ренату Акчурину через три часа после операции».

Пауза между прямым ремеслом журналиста и созданием медиапродукта – пауза, во время которой я был занят управлением процессами, – дала мне возможность понять механику бизнеса и научиться делать продукт так, чтобы его покупали. А все многообразие опробованных мною ролей привело к пониманию, что в этом бизнесе не бывает мелочей, что на каждом участке должны быть классные специалисты и талантливые люди, что в интеллектуальном бизнесе люди являются носителями технологий и, соответственно, чем выше качество людей в команде, тем выше технологическая оснащенность бизнеса.

Когда человек независим, у него все получается лучше, чем когда он находится в рабстве. Больше простора для творчества.

Независимость – это, пожалуй, моя самая важная ценность. Мне нравится чувствовать себя профессионалом. Любой проект, на котором я работаю, – это просто заказ. И я его выполняю по своему плану, в своем графике и без советов, что мне делать. Есть задача, она выполняется. С известным результатом и вовремя.

Сложных, неразрешимых проблем и задач не бывает. Если задача реализуема, то нужно понять, из каких простых частей она состоит и подобрать правильных людей, которые смогут ее реализовать. Но мне не нужна команда, где буду один я и 1000 помощников (есть такая стратегия, и даже книжка об этом написана[3]). Отношения с сотрудниками должны строиться на равноправии. И главное, людям надо доверять. Это единственно возможный подход, если ты хочешь, чтобы с тобой работали лучшие. Ценность личной свободы, возможность проявить себя, скорость принятия решений – это «гигиенический набор» классного специалиста. Если ты не способен доверять подчиненным и делегировать ответственность, приличные люди просто не станут с тобой работать.

С другой стороны, надо очень четко обозначать задачу. Даже не задачу, а результат со всеми возможными подробностями. «Пойди и выкопай яму» – это не задание. Яма должна иметь глубину, ширину, уклон стены, должны быть определены сроки завершения работ. И разумеется, надо сделать так, чтобы людям было удобно и комфортно работать. В организации работы, рабочего места и инфраструктуры не бывает мелочей.

Наверное, у меня есть талант приглашать людей на работу так, чтобы они делали ее с удовольствием. В случае с Business FM именно эта способность, которая, кстати, есть и у Димы и у Дани, стала ключевым условием успеха. В результате мы получили профессиональную, мобильную команду, которая обеспечила выдающийся результат.

Этот процесс не технологизирован, и его трудно объяснить. В основе всего – опыт и знание психологии. Человеку нужно понравиться, его нужно настроить. Заразить своей уверенностью в успехе и сознанием ценности действий и достижений. Каждый человек способен совершить подвиг, просто кто-то должен сказать ему об этом – «назначить» его на совершение подвига.

Вот я ищу талантливых людей и уговариваю прийти на работу. Делаю это с удовольствием. Как-то все откликаются. Потом каждый из них подтягивает за собой еще кого-то. Постепенно формируется слаженный организм.

В организации нужен юрист, который разбирается в интеллектуальной собственности и финансах. Их мало. Нужен хороший. Нахожу Люду Гаврилову, директора юридического департамента. Уверен, что без нее мы бы проиграли большинство судебных процессов и не отработали многие сделки.

Нужен редактор, управлявший электронными СМИ и разбирающийся в бизнес-тематике. Звоню Гуревичу. Гуревич не может, но рекомендует Женю Ревзина, который в мгновение ока собирает команду информационных журналистов – становится неким глобальным HR-ом. Не появись Ревзин – не появились бы все остальные, не было бы нашей редакции.