Стартап в медиа: Опыт создания делового радио

Когда я говорю, что «Идальго» останется бизнесом на всю жизнь, меня спрашивают: «Как же так? Вы планировали его продать».

Тут все предельно просто. Я считаю, что любой бизнес изначально должен быть запланирован к продаже. Это «гигиенический» фактор. Если возможность продажи не рассматривается, то, вероятно, ваш бизнес «нездоров». Ведь на самом деле ключевой вопрос продажи – наличие покупателя, а продаешь ты или нет, зависит от ситуации.

Мы планировали продать агентство, но не продали. Мы продали радиостанцию, но на самом деле могли и не продавать. Могли привлечь дополнительные инвестиции и работать дальше. Могли и не привлекать. Могли затянуть пояса, продолжить оптимизацию, развиваться пусть не так динамично, но зато надежно. Это тоже вполне себе сценарий, многие медиапроекты живут без дополнительных инвестиций, на собственных ресурсах, и умудряются десятилетиями удерживать лидирующие позиции и успешно развиваются. И все это время их хотят купить.

Пока на бизнес есть покупатели, бизнес – интересный. Если покупателей на ваш бизнес нет, то это как бы не бизнес. Это хобби, которое, может быть, даже позволяет зарабатывать деньги, но его главная функция в том, чтобы самих себя занять. Концептуально это должна быть компания, которая перестанет быть хобби.

Когда ты делаешь нечто в первый раз, требуется много экспериментов, тратится много ресурсов. Сначала получается такая дорогая вещь, а потом ее надо удешевлять. Именно поэтому следует любой бизнес строить «под продажу», даже если ты его продавать не собираешься. Это лучший способ оценки собственной деятельности. Потому что самое опасное – влюбиться в свое детище и перестать его развивать.

Только задумайтесь, насколько первый автомобиль был дороже, чем современный! Первые машины руками собирают. Потом появляются технологии, инструменты, меняются средства производства. Потом приходит Форд и строит конвейер. Это эволюционный процесс.

Мы не создавали первое радио. Но такое – первое. Поэтому, конечно, мы все делали с запасом. А дальше постепенно разгружали, упрощали, удешевляли. Меньше ведущих, меньше звукорежиссеров, меньше административного персонала, меньше процентов продавцам. Больше автоматизации, ночной эфир на полуавтомате… Оптимизация, оптимизация, оптимизация… Увеличивали производительность труда и количество операций на одного конкретного человека. Для того чтобы оптимизировать расходы, нужно сокращать умело, т. е. иметь технологию, и ее тоже надо выработать. Мы довели бы компанию до ума за год-полтора, но этого времени у нас уже не было. Процесс был остановлен в апреле 2009-го.

Не надо быть оракулом, чтобы понять, насколько болезненны процессы сокращения издержек, даже если компания в идеальном состоянии. Если бы мы продолжали оптимизацию – могли порушить сделку.

После сделки новые владельцы, разумеется, возобновили эти процессы и довольно прилично с ними справляются. Работы там непочатый край.

Со времени сделки прошло почти три года, и теперь уже понятно, что наши преемники все поняли правильно и научились управлять активом. Конечно, продукт уже не так ярок, не столь моден, временами и пресноват. Теперь все как-то осторожно и нерешительно. Однако если смотреть на это с позиции чистого бизнеса, может быть, оно и правильно. Компания четко следует в намеченной нами колее, сохраняет рейтинг и доход.

На самом деле это немало!

В конце концов, в момент сделки и это было неочевидно. Отношение к продаже, к этой сделке, к фигуре покупателя было неоднозначным и даже стало причиной серьезных конфликтов в команде.

Даня хотел выйти в кэш любой ценой, потому что на него давил Гайдамак. Дима хотел любой ценой довести проект до некоего законченного вида и вообще был против продажи кому-либо, кроме «Коммерсанта». А я, как обычно, предпочел не сопротивляться естественному развитию событий. Но считал своим долгом сделать так, чтобы созданная, в том числе мной, успешная радиостанция продолжала работать в любых руках. Именно это я считаю профессиональной работой менеджера. Сегодня руки одни, завтра – другие, а продукт должен жить. Завтра, может быть, Лисин захочет по какой-то причине продать свой медиахолдинг кому-то третьему – он и тогда должен работать, как часы.

Не комментируя покупателя, скажу, что сам факт сделки – это позитив, и не только для бизнеса, но и для нас.

Может быть, благодаря этой сделке мы окончательно не перегрызлись. Шансы были. Когда такие персонажи находятся в одной комнате, в довольно маленькой комнате… они должны быть очень-очень заняты, чтобы не поубивать друг друга.

Мы могли продолжать эффективно сотрудничать только в одном случае – если бы нашли дополнительные инвестиции и для всех снова было бы много работы.

Но этого не произошло, потому что не произошло: денег нам никто не дал. Может быть, мы их плохо искали, может, просто кризис случился, не важно.