Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

В итоге Хайман и Флейсс поставили несколько экспериментов, чтобы проверить эту мысль. Они купили сотню платьев от дизайнерских марок Diane Von Furstenberg, Calvin Klein и Halston и поставили три эксперимента. Первый они устроили в кампусе Гарвардского университета; они сдавали наряды в аренду студенткам Гарварда, позволяя юным модницам сначала примерить платья. Пилотный период прошел с ошеломительным успехом. Клиентки брали платья в аренду и к тому же возвращали их в хорошем состоянии. Этот опыт показал, что рынок проката платьев есть и вещи отлично сохраняют товарный вид. Но будут ли брать напрокат платья без примерки? Чтобы ответить на вопрос, они устроили еще один эксперимент, на этот раз в кампусе Йельского университета – у потенциальных клиенток была возможность увидеть платье перед тем, как взять его напрокат, но без примерок. И хотя арендаторов было меньше, тестовый период прошел успешно. Наконец, они сфотографировали наряды и устроили тест в Нью-Йорке, где выбрать вещь можно было только по изображениям в PDF и описаниям фасона и посадки. Эксперимент должен был ответить на вопрос, можно ли на самом деле приспособить к прокату платьев модель Netflix – аренду по Интернету, или же нужно открывать магазины, где посетительницы смогут посмотреть и примерить предлагаемые модели. Финальный раунд показал, что примерно 5 % женщин, ищущих платье на выход к конкретному мероприятию, готовы попробовать сервис – достаточное подтверждение жизнеспособности подобной аренды через Интернет. Так был выведен на рынок проект Rent the Runway. Он оказался очень успешным: за первый год сервис собрал 600 тысяч участников и около 50 тысяч воспользовались его возможностями. Испробовать различные варианты было важно для выработки успешной бизнес-модели. Хайман сказала нам: «Темпы роста выручки впечатляют. Все, как мечтали!»

Изучая опыт инноваторов и их эксперименты, мы заметили, что соблюдается почти обратная зависимость между необходимым количеством опытов и объемом предшествующих вопросов, наблюдений и нетворкинга. Другими словами, если не уделить достаточно внимания вопросам, наблюдению или нетворкингу (или поработать с ними не очень качественно), то придется проводить больше опытов, чтобы выйти к каким-то соображениям, которые позволят продвинуться вперед. К примеру, эксперименты Rent the Runway могли быть качественно проработаны для получения нужных данных благодаря многолетним наблюдениям Хайман, которые, в частности, касались потребностей молодых женщин в ситуации, когда необходимо приобрести наряд под конкретный повод. (Хайман много лет работала в сети гостиниц Starwood Hotels, где она запускала программы для свадебных торжеств и молодоженов, отмечающих медовый месяц; кроме того, она работала в WeddingChannel.com и IMG, одной из лучших в мире модельных компаний.) Поэтому она хорошо понимала, что нужно молодым интересующимся модой женщинам, представляла себе светские мероприятия, дизайнеров и дизайнерскую одежду. Это позволило ей и Флейсс гораздо лучше продумать эксперименты для проверки своих идей.

Главный вывод: если вы задаете непростые вопросы, подмечаете необычные ситуации и разговариваете с самыми разными людьми, вероятно, вам потребуется меньше экспериментировать. А эксперименты, которые вы устраиваете, будут более четко выстроенными и позволят получить информацию для следующего шага. Случайные опыты имеют место, если вы не составили представления о ситуации на основе вопросов, наблюдений и нетворкинга.

В заключение мы выяснили, что даже если вы эффективно поработали с вопросами, наблюдением и нетворкингом, систематические эксперименты, вероятнее всего, будут играть значимую роль в генерировании подрывных идей. Практически каждая подрывная компания, которую мы исследовали, со временем эволюционировала – путем серии экспериментов – в бизнес-модель, которая трансформировала отрасль. Иногда эксперименты были случайными. Например, Херб Келлехер из Southwest Airlines рассказал нам, что новичок-лоукостер пришел к модели ускоренного наземного обслуживания, когда из-за финансовых сложностей компании пришлось летать с тремя бортами вместо изначально планировавшихся четырех. Ситуацию можно было бы разрешить только двумя способами: или отменить рейсы, или изыскать варианты обслуживания графика на четыре самолета с помощью всего лишь трех. В итоге руководство выстроило новый порядок работы, чтобы максимально оперативно выполнить наземное обслуживание, и в конечном итоге его удалось свести к 15 минутам. Найденное новаторское решение полностью изменило стратегию и бизнес-модель Southwest Airlines и отразилось на ее финансовых результатах.