Стили менеджмента: эффективные и неэффективные

Зануда напоминает типаж, который Белл называет Нападающим [7]. Нападающий восстает против власти и социального устройства. Так проявляется его E-начало. Однако, будучи A, он то и дело придирается к мелочам. Когда ему поручают проект, он тратит массу сил на поиск и исправление ошибок, совершенных ранее. При этом он, как ни странно, старается избежать ответственности и не проявляет интереса к задачам, требующим решения. Это говорит о дефиците P. Не имея I, он проецирует свои внутренние противоречия на окружающих, тем самым отталкивая от себя людей.

Чтобы оградить себя от внешних воздействий, Нападающий сколачивает группу себе подобных. Члены группы ведут себя цинично и нападают на все вокруг. Они то обнаруживают свое A, утверждая, что та или иная задача нуждается в более жестком контроле, то проявляют свое E, заявляя, что работа в организации идет слишком вяло: «Нельзя стоять на месте».

Какой бы подход ни был избран, Нападающий непременно займет противоположную позицию. То и дело меняя точку зрения, он не в ладах даже с самим собой. Это делает его язвительным, ожесточенным, придирчивым и мрачным. Он настоящий Зануда. В качестве консультанта -AE-опасен, поскольку он предлагает идеи, призванные изменить систему и улучшить контроль, но не придает значения работе в команде и весьма смутно представляет назначение системы в целом.

Харизматический гуру P-EI

Успешный лидер создает новые направления (E), воодушевляет коллег и подчиненных (I) и добивается результатов (P), систематизируя процесс (A). Харизматический гуру добивается результатов с помощью собственной харизмы.

В отличие от Демагога Гуру способен обеспечить результат и оценить ситуацию в целом в настоящем и будущем. Он объединяет людей и готов осуществлять преобразования. Он думает в первую очередь о следующем поколении, а не о ближайших выборах.

Творческое начало Харизматического гуру нацелено на результат. Он верен поставленным целям и направляет свои предпринимательские способности на их достижение. При этом он умеет убеждать и сплачивать людей, воодушевляя их своими идеями. Это и делает его Гуру.

Однако недостаток A не позволяет ему создать систему и осознать важность процесса. Таков стиль Гуру, который вызывает восхищение у его последователей. Когда он покидает организацию, персоналу приходится немедленно браться за систематизацию его учения и создание ритуалов, иначе плоды его трудов исчезнут без следа.

Мне пришлось изучать одного P-EI руководителя, наделенного харизмой. Он успешно добивался результатов и был на голову выше коллег. Но когда он умер, организации с трудом удалось выжить, поскольку структуры обеспечения эффективности и результативности отсутствовали. Методы работы не были систематизированы, и компания превратилась в корабль, который лишился штурмана.

Харизматический гуру — это разновидность Мнимого лидера. Он тоже производит впечатление идеального руководителя, но не справляется со своими обязанностями в долгосрочной перспективе. Он компенсирует дефицит A харизмой, но стоит ему уйти, недостаток A дает о себе знать. Сплоченность, которой удается добиться Гуру, в его отсутствие быстро сходит на нет. Результаты ухудшаются, и в конечном итоге его E-наследие превращается в мертвый груз.

Харизматический лидер тоже управляет неправильно, поскольку организация живет дольше, чем отдельный человек. Если успех организации зависит от одного человека, она не выживет в долгосрочной перспективе.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Theodore H. White: Breach of Faith (New York: Atheneum, 1975), p. 105.

2. Bell, Gerald: The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), ch. 2.

3. «Ranger Diplomacy of Mr. Kissinger», New York Times, Dec. 4, 1976, p. 13.

4. Bell, op. cit., ch. 6.

5. Боб Холдеман сотрудничал с Институтом Адизеса вплоть до своей кончины и пользовался здесь огромным уважением. Мы провели с ним немало времени, анализируя стечение обстоятельств, которые вызвали Уотергейтский скандал и импичмент президента США. Смерть Боба была для нас тяжелой утратой.

6. George Albert Steiner: Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).

7. Bell, в упомянутой работе, ch. 3.

Проверь себя

Задание № 1

Анализ функций и стиля

Определите стиль, охарактеризованный в каждом высказывании, и впишите вместо пробелов буквы P, A, E или I.

(_) 1. Он любит, чтобы, выполняя работу, подчиненные копировали

его методы.

(__) 2. Он знает большую часть стандартных рабочих процедур на

изусть.

(_) 3. Он меняет курс без предупреждения.

(_) 4. Он часто говорит: «Если это по плечу мне, с этим должны спра

виться и вы».

(_) 5. Он старается выяснить, куда дует ветер в организации, а затем

следовать этим курсом.

(_) 6. Он склонен разбрасываться.

(_) 6a. Он заставляет разбрасываться других.

(_) 7. Он управляет с помощью письменных распоряжений.

(__) 8. Он убежден, что не стоит уделять слишком много внимания

долгосрочному планированию. Он говорит: «Если мы не добьемся результата сегодня, завтра может не наступить».

(_) 9. Он считает, что любой, кто не справляется с работой, это «теоре

тик, оторванный от жизни».