Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Те, кто когда-либо внедрял какие-либо улучшения на практике, не ограничиваясь логичным планом работ и красивой презентацией будущего состояния, знают, что основные сложности начинаются именно здесь. На данном этапе реализации улучшений, фокус работ МФГ и руководителя смещается с аналитической обработки информации на преодоление психологических барьеров в сознании сотрудников. А это сделать порой гораздо сложнее, чем всё описанное выше. Неписаное правило состоит в том, что всё стремится вернуться в привычное состояние: сжатая пружина, птицы, улетевшие на юг, или студент, которого вызвали к доске. В нашем случае состояние системы и преобразуемого процесса будут стремиться к состоянию, в котором они находились последние несколько лет (возможно, десятков лет). Я могу вспомнить десятки примеров улучшений, которые «не прижились», т. е. были реализованы и забыты со временем. Для такого явления существует даже отдельный термин – «откат», то есть возврат в первоначальное состояние спустя некоторое время после улучшения. Иногда после отката бывает даже хуже, т. к. система, пытаясь стабилизировать себя, прилагает достаточно усилий для возврата в привычное состояние. Так что же нужно делать, чтобы этого не происходило? Важно понять механизм работы подобных откатов, чтобы предусмотреть возможные риски на ранних стадиях реализации плана. Необходимо понимать, что система или процесс, который мы собираемся улучшить, не функционирует сам по себе. Двигатели, приводящие их в движение, – это задействованные в них люди, работники, постоянно выполняющие небольшие действия, участвующие в процессах и преобразующие информацию или продукты. Это кажется незаметным, ведь даже при удалении одного, двух, трёх и т. д. человек стабильно функционирующая система не обрушится, а процессы не остановятся.

Функционирование системы в данном случае можно представить как огромный космический корабль с множеством крохотных двигателей, придающих кораблю скорость и продвигающих его в заданном направлении. Для простоты и наглядности на рисунке 14.1 система представлена в виде облака. Если выключить или демонтировать несколько двигателей (стрелочек на облаке), самое неприятное, что может произойти, это немного замедлится скорость до замены или восстановления необходимых двигателей. То же происходит и с удалёнными работниками, функции которых равномерно распределяются среди оставшихся, что немного замедляет производительность. Однако, согласно принципу 80/20, существует 20 % работников, которые на 80 % контролируют систему, или 20 % двигателей, придающих 80 % скорости кораблю. Наиболее распространённое название таких людей – лидеры.

Рис. 14.1

Что же нам даёт эта информация?

Во-первых, система или процесс, стремящиеся вернуться в привычное состояние, – это не что иное, как привычки множества людей или сила инерции, придающая движение космическому кораблю. Любое улучшение – это изменение привычек, задействованных в нём работников, поэтому и работа «на пути к улучшениям» начинается с работников.

Во-вторых, не нужно менять привычки всех работников, необходимо выделить те самые 20 % и работать уже с ними. В любом коллективе есть неформальные лидеры, люди, к которым прислушиваются, которых уважают, а не просто формально подчиняются. Найти их порой бывает непросто, однако это необходимо сделать, не стоит недооценивать силу привычки, в особенности её синергетический эффект.

Как же всё-таки работает сила привычки?

Например, мы привыкли ходить на работу по определённому маршруту и делаем это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Наш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что мы вряд ли сможем его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель. Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день, и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту.

Переход системы в желаемое (будущее) состояние после улучшения можно представить в виде того же космического корабля или облака, которое должно изменить траекторию своего движения (см. рисунок 14.2).