СТОЛЕТИЕ ВОЙНЫ.(Англо-американская нефтяная политика и Новый Мировой Порядок)

Правительства и национальные нефтяные компании, очевидно, контролируют около 90 % запасов. Нефть, по существу, остается делом правительств. В то время как во многих регионах мира имеются большие нефтяные возможности, Ближний Восток с его двумя третями мировых запасов и самой низкой ценой — по-прежнему то место, где, в конечном счете, находится приз. Даже если компании сильно озабочены доступом к этим ресурсам, прогресс остается у них небольшим. Верно то, что технология, приватизация и раскрытие целого ряда стран создали множество новых возможностей по всему миру для различных нефтяных компаний, но, оглядываясь в начало 1990-х годов, ожидалось, что значительная часть новых мировых ресурсов придет из бывшего Советского Союза и из Китая. Конечно, это произошло не вполне так, как ожидалось. Вместо этого случились тревожные успехи, породившие эйфорию процветания в 1990-х.

Главная проблема нефтяных компаний — нужно делать больше, чем просто поддерживать текущее производство и резервы. Трюк в том, что нужно поддерживать доходы. Для большинства компаний большая часть прибыли поступает из постоянных территорий, в которые сделаны значительные вложения имеющих масштабные экономики и больших районов, в которых получены исключительные лицензии на разработку, но большинство из таких районов достигли предела развития, и там может оказаться трудно поддерживать уровень доходов с барреля с высоким минимумом прибыли. Часть нефти, разрабатываемой в новых районах, очевидно, имеет высокую стоимость и малоприбыльна.

Компании, которым трудно создавать новые разработки при помощи разведки, обращаются к сделкам, где они могут разрабатывать запасы, которые уже разведаны, но у страны, где они находятся, нет капиталов или технологий для их эксплуатации. В этом случае риски, связанные с разведкой меньше, но риски политические, коммерческие и связанные с окружающей средой, все чаще представляют проблему. Сюда входят гражданские беспорядки, транспортные пути, проблемы с рабочей силой, налоговые условия, иногда даже экономические санкции со стороны США. Многие компании предпочитают иметь дело с рисками, связанными с бурением и эксплуатацией резервуаров, нежели с политическими. Еще один важный момент заключается в изменении самой природы конкуренции.

Один из главных вопросов заключается в том, как должно выглядеть конкурентоспособное месторождение в условиях новой индустрии, после нынешней волны слияний в нефтяном бизнесе. Ясно, что основным мотивом крупнейших объединений является ожидаемое уменьшение затрат. Концентрация и критическая масса — это ключ к успеху. Случается также, что проблемы роста заставляют руководство предложить свою компанию более крупному игроку. В мировой конкуренции за капиталы размеры и масштабы — это требование времени. Большие компании имеют лучшие кредитные рейтинги и, соответственно, более дешевые займы, но у них, кроме того, и более высокий рост на бирже. Рост акций становится ценной валютой для компаний-поглотителей. Также они способны финансировать более крупные проекты и на больший срок. В результате этих слияний оказалось, что четыре из пяти крупнейших по рыночной стоимости нефтяных и газовых компаний — европейские.

Что касается нефтяных компаний, то я не думаю, что единственная жизнеспособная модель для них — это «чем больше, тем лучше», Хотя «Халибертон», конечно, вырос в результате слияния с компанией «Дрессер» и с другими приобретениями, это отчасти имело смысл, потому что эти приобретения дали нашей компании более широкий спектр услуг.

Я вижу четыре основных типа нефтяных компаний, по моему мнению, способных выжить и процветать в новых условиях. Во-первых, это, очевидно, суперкомпании; но и они должны проявлять осторожность, избегать неблагоприятных обстоятельств, отвлекаться на физические слияния и избегать опасности стать неуклюжим великаном. Я думаю, что вполне возможно, что они сумеют не превратиться в раздувшиеся бюрократии, потому что они весьма сосредоточены на том, чтобы показать держателям акций свои усилия по сокращению расходов.

Вторым типом выживших станут компании, доминирующие в каких-либо регионах или рынках. Такие компании могут и не входить в пятерку крупнейших в мире, но они будут первыми или вторыми на своих собственных рынках. Это даст им необходимую критическую массу для конкуренции на их собственной территории. Пример такой компании — «Repsol YPF» (испанский нефтегазовый концерн — перев.), номер один в Либерии и на юге Латинской Америки, весьма прибыльный.

Третья модель для конкуренции в новом столетии — это то, что я бы назвал «сверхнезависимые». Это компании, которые сосредоточиваются на одном направлении бизнеса, но имеют достаточные масштабы, чтобы быть в состоянии конкурировать и в других областях. Это сочетает преимущества суперкомпании с гибкостью, которую дает независимость. Общие элементы этих трех видов фирм — критическая масса и концентрация.