Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин

Полномочия, необходимые для выполнения задания, т. е., оценка достаточности таковых для выполнения задания. Тебе тоже неплохо бы понимать, какие полномочия твоему сотруднику вручены его должностью, а какие необходимы для выполнения поставленной тобой задачи. Правило для руководителя: вместе с делегированием ответственности, необходимо делегировать и полномочия. Зачастую этого не происходит. Я сталкиваюсь с таким волшебным отношением к полномочиям каждый день. Помни о том, что твой сотрудник не обладает полномочиями запросить информацию в другом отделе, например. Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т. д. Учи своих подчиненных проводить анализ необходимых ресурсов, озвучивать их недостаточность, предлагать варианты выхода из сложных ситуаций, что ни менее важно!

Хочу только добавить, что сроки, необходимые для анализа сложносочиненных заданий, могут варьироваться, в зависимости от их сложности. И этот срок также должен оговариваться с руководителем, равно как и срок реализации задания.

Несколько слов о контроле, как весьма важной функции менеджмента. Неграмотно расставленные точки контроля могут только демотивировать профессионального сотрудника. Для этого тебе следует понимать, какой контроль необходим твоему сотруднику. Добавить к вышесказанному, вернее, написанному, могу только то, что как бы ты не доверяла профессионализму сотрудника, руку на пульсе держать все-таки необходимо. Главное, правильно выбрать форму контроля:

Контроль по результату. Чем хороша эта форма контроля? Экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Такой контроль может быть уместен при «доверяющем» стиле руководства, в случае высокой зрелости исполнителей. Ведь задачи могут быть разного масштаба — от подготовки корпоративного мероприятия к Новогоднему празднику до открытия филиала в регионе. Ты должна оценить свои риски, потому что во втором случае это «игра с большими ставками». Избежать риска неполучения нужного результата в срок возможно только в случае высокой зрелости и экспертной позиции исполнителя задачи, формулирования задачи в формате SMART — достаточности ресурсов и реалистичных сроков.

Предварительный контроль предполагает, что руководитель потратит время на осуществления контроля в одной точке, что позволит ему скорректировать ситуацию, если выполнение задания отклонилось от намеченного маршрута. Такая форма контроля возможна при стиле руководства «поддержка», когда ты хочешь, чтобы твоя команда почувствовала причастность ко всему происходящему, к принятию решения. Для большей мотивации исполнителя, когда ты «не стоишь над душой и не раздаешь указания». Лучше бы, если точка контроля происходила через 2/3 срока, отведенного для выполнения задания. Это соответствует принципу Парето 20/80, который, применимо к данной ситуации, гласит, что 80 % работы может быть сделано за 20 % времени. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное «отклонение от маршрута», в распоряжении сотрудника останется достаточно времени для его исправления. Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.

Контроль по ключевым этапам предполагает точки контроля после каждого этапа выполнения сложносочиненных заданий или проектной работы. Эта форма контроля минимизирует риски невыполнения или некорректного исполнения какого-либо этапа задания. Как ты думаешь, при какой стилистике руководства она возможна? Стиль руководства — коучинг. Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом и мотивацией, так как помогает процессу обучения в формате коучинг. В этом случае твои подчиненные нуждаются в постоянном наставничестве и обратной связи. Если же уровень зрелости подчиненного выше, но он страдает отсутствием дисциплины, такая форма контроля тоже возможна. Он поможет разобраться в причинах проблем.