Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин

Такой примитивный взгляд часто мешает нам выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Нужно четко понимать, если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. Если управленец в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, — дело в данной конкретной ситуации не в либеральном стиле твоего руководства.

Конечно, если ты руководишь людьми, занимающими экспертную позицию на своих участках работы, невозможно применять элементы директивного стиля. Это будет нелепо и не эффективно!

О ситуационном менеджменте следующая сессия.

Сессия 5 8 парадигм регулярного менеджмента

Детали могут быть важны для каждого конкретного случая, но высшая степень профессионализма — навык осознанного использования хорошо понимаемых ключевых принципов.

Английский математик и философ Альфред Норт Уайтхед

.

Женщина и карьера… Многие из нас думают, как маловероятно гармонично совместить две важные сферы нашей жизни. Эта сессия может быть интересна в первую очередь тем женщинам, которые вопреки расхожему мнению делают карьеру. Я очень давно работаю с первыми лицами компании, среди которых есть женщины. И, к сожалению, очень часто сталкиваюсь с клише: женщины не должны стоять во главе компании (обидно слышать это именно от женщин). Принято считать, что женщины чрезмерно эмоциональны, подвержены стрессам, истеричны, субъективны и т. д. и т. д. Этот ряд можно продолжить! Не могу сказать, что я не наблюдала такое поведение. Но такая поведенческая стратегия может разрушать, в том числе, и все остальные сферы твоей жизни. Я наблюдала, анализировала различные управленческие ситуации. В процессе адаптации руководителей самого разного уровня и одновременно моего профессионального мужания выкристаллизовались восемь парадигм регулярного менеджмента, опирающихся на практику. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается взаимодействовать со своими подчиненными — сотрудникам своего отдела/департамента/компании, — опираясь на хорошо понимаемые ключевые принципы, это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в частности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, с которым мы, так или иначе, знакомы, не подтвердил, что в своей регулярной деятельности в полной мере опирается на эти парадигмы. Для того, чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм. Я предлагаю тебе сейчас некие правила игры, которые расчертят поле, обозначив очень важные правила, структурирующие управление персоналом. Они становятся особенно важными и, правда, могут облегчить тебе жизнь, когда ты растешь в своей компании. И, вдруг, став руководителем, начинаешь управлять вчерашними твоими коллегами. Либо ты приходишь в новую компанию, где зрелый, сложившийся коллектив. Тебя воспринимают настороженно и недоверчиво, иногда откровенно пробуя на зуб. Да, и в любой другой ситуации нам легче исполнять роль, когда известны правила игры.

Нам не нужны истерики, стрессы, — все это ведет к лишним морщинам и тяжелому подбородку.

Итак, парадигма № 1 «Обезьяна на сотруднике». Ты наверняка замечала, общаясь со своими детьми, насколько легче они выполняют твои просьбы, когда сами вызываются сделать то, о чем ты их просишь. К примеру, ты кричишь из кухни: «Аня, принеси полотенце!» Зачастую твое любимое чадо появляется на кухне со словами «не нашла, а где это лежит, там нет чистых», ну, или что-то в этом роде. Когда ты немного по-другому формулируешь вопрос:

«Дети, кто мне поможет? Кто принесет полотенце?» Вызвавшийся, как правило, задачу выполняет. Твои подчиненные, как минимум, должны знать, что они могут уточнить:

причины возникновения этого задания;

могут взять тайм-аут для анализа этого задания;

могут обозначить временные рамки, которые необходимы для выполнения задания;

могут и должны озвучить ресурсы, которые необходимы для выполнения задания.