Стратегические альянсы

«Нам лучше сотрудничать с компанией X, чем конкурировать с ней в нашем профильном бизнесе». В данном случае стратегический изъян кроется в том, что вы думаете о поглощении, а не о партнерстве – выбираете партнеров среди прямых конкурентов, забывая о неконкурирующих союзниках. Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, география рынков и функциональные навыки которых совпадают, терпят в итоге крах из-за возникновения напряженности между такими партнерами. Между ними возникают конфликты, которые становятся все интенсивнее по мере того, как обе стороны партнерского союза расширяют свою деятельность на одних и тех же рынках. На самом деле успешным оказывается лишь один из трех альянсов, сопряженных с потенциально пересекающимися рынками сбыта основной продукции. (Мы считаем альянс успешным в том случае, если обе стороны добиваются своих стратегических целей и получают доход в размере равном или превосходящем стоимость их капитала за весь период существования подобного партнерского союза.)

«Объединяя усилия с другой компанией второго уровня, мы сможем создать сильную компанию и сообща решать наши проблемы». Сама по себе мысль о том, что две слабые компании могут объединиться и образовать сильную организационную единицу очень привлекательна, но обычно такие предприятия оказываются неспособными укрепить позиции каждого из партнеров. Вместо этого такой альянс идет ко дну именно по причине той самой слабости, исправить которую он был обязан. И даже хуже – если случится так, что один или оба корпоративных партнера решат вывести свои активы, то подобное партнерство может осложнить им их распродажу.

«Нам нужен сильный партнер для совершенствования наших навыков». Альянсы можно и нужно рассматривать как возможность организационного обучения. Но если для более слабой компании основной целью партнерства является совершенствование своих навыков, то такое рискованное предприятие обычно терпит крах. В подобных случаях руководители высшего звена, принимавшие участие в проекте, вообще не уделяли должного внимания бизнес-логике данной сделки – тому, как партнерский союз будет создавать стоимость. Зачастую тот партнер, который стремится повысить свои знания, не в состоянии привнести в альянс достаточно весомый вклад.

«Сотрудничая с другой компанией в своей отрасли, мы сможем получить доступ к ее новым продуктам и технологиям, сводя в то же время к минимуму наши инвестиции в ключевые продукты и технологии». Подобные умонастроения широко распространены в отраслях, охватывающих весь мир, таких как телекоммуникации, компьютерная индустрия и авиатранспорт, – или всюду, где более слабые игроки сталкиваются с проблемой уменьшения их доли рынка и доходности из-за прихода новых конкурентов с низкими издержками.

Однако использование альянса с целью конкуренции в отраслях, успех в которых определяется масштабом производства, может оказаться залогом провала, особенно в том случае, когда компания пытается заменить продукты или технологии, критически важные для своего основного бизнеса. Со временем более слабая компания редко оказывается способной сравняться с более сильной компанией в создании новых технологий и продуктов, и такой дисбаланс, как правило, ведет к ее продаже, зачастую с небольшой надбавкой, связанной с поглощением, либо вообще без нее.

Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже, является прогноз развития рыночных позиций.

«Мы сможем использовать альянс для привлечения капитала, не уступая при этом административного контроля». Предприятие, основанное на такой предпосылке, работает лишь тогда, когда один из партнеров является преимущественно пассивным инвестором и не стремится к участию в бизнесе в обмен на свои финансовые интересы. В таких многообразных отраслях, как биотехнологии или сталелитейная промышленность, когда руководитель компании возлагает надежды на партнера с капиталом, подобная сделка оказывается несбалансированной. Фактически более слабый партнер продает свои возможности в обмен на капитал. Более того, этот партнер бывает вынужден уменьшать свою долю с течением времени, поскольку более сильный партнер должен финансировать будущие капиталовложения.

Как оценить риск