Стратегические альянсы

Как показывает успех альянса Philips-Whirlpool, формирование совместного предприятия, не дотягивающего до необходимого уровня, но имеющего мощный потенциал бизнеса, имеет ряд преимуществ перед обычной продажей.

Все заинтересованные стороны сохраняют заинтересованность и преданность делу

Объявление о продаже подразделения может стать для него «поцелуем смерти». На всех опускается покров неуверенности. Планы по усовершенствованию откладываются в долгий ящик, а высокоценные сотрудники уходят в поисках новых возможностей. Те же, кто остается, переключают свою энергию на оттачивание резюме и возобновление контактов с агентствами по трудоустройству. Заказчики и дистрибьюторы волнуются по поводу бесперебойности послепродажного обслуживания и технической поддержки, ограничений возможности будущего усовершенствования продуктов и угрозы остаться с устаревшими товарами на складах. Поставщики подозревают, что их отношения подходят к концу, а потому ужесточают условия предоставления кредитов, снижают уровень поставок и качество обслуживания. Инвесторы, обеспокоенные тем, что бизнес находится в плохом состоянии, раз его выставили на продажу, избавляются от своих акций. Нередко в итоге происходит постепенно ускоряющееся сокращение расходов, резкое падение эффективности бизнеса и снижение рыночной цены акций компании.

Пример с корпорацией Ciba Corning показывает, как можно использовать совместное предприятие для сохранения непрерывности бизнеса и приверженности его успеху по мере перехода прав собственности от одной компании к другой. В 1985 г. компания Corning пыталась уйти с рынка медицинского диагностического оборудования США. Швейцарский фармацевтический гигант, фирма Ciba-Geigy, наоборот, искала пути выхода на американский рынок. Обе компании договорились трансформировать бизнес медицинского диагностического оборудования компании Corning в совместное предприятие с равным долевым участием – Ciba Corning – в обмен за уплату 75 млн долл. компанией Ciba-Geigy компании Corning. В течение трех лет, пока бизнес работал как совместное предприятие, сотрудники, заказчики и поставщики сохраняли лояльность предприятию, будучи уверенными, что Ciba-Geigy ставит своей целью укрепление Ciba Corning и инвестирует в предприятие с расчетом на будущее в долгосрочной перспективе. Компания Ciba-Geigy интегрировала бизнес в свою международную деятельность, а Corning продемонстрировала компании Ciba присущее этому подразделению качество медицинского диагностического оборудования. В 1989 г. Ciba-Geigy выкупила у Corning оставшуюся долю в 50 % этого предприятия за 150 млн долл. По завершении работы совместного предприятия Ричард Дьюлуд, президент группы Corning, заметил: «Я думаю, оба партнера скажут, что наши отношения оказались плодотворными. Они позволили нам сделать то, что мы хотели сделать; благодаря им предприятие Ciba Corning значительно укрепилось. Наши отношения завершились его покупкой компанией Ciba-Geigy, и в результате она станет гораздо сильнее»[3]. По оценкам, предприятие создало стоимость в 75 млн долл. отчасти потому, что было сведено к минимуму влияние таких дестабилизирующих факторов, как утечка кадров и уход поставщиков и дистрибьюторов.

Участие в совместном предприятии снижает риск того, что покупатель «усядется в дорогую машину-развалюху» или примет решение, не подкрепленное достоверной информацией.

Это вовсе не значит, что реструктурирующее совместное предприятие гарантирует сохранение рабочих мест для всех сотрудников. В ходе любого процесса реструктуризации возможны увольнения и закрытие заводов, и реструктурирующее СП не является в этом смысле исключением. В рамках совместного предприятия Philips-Whirlpool, например, руководство компании Whirlpool закрыло завод в Барселоне и сократило трудовые ресурсы более чем на 2000 человек, что было составной частью программы реструктуризации. И даже в этом случае преимущества стимулирующих факторов сохраняются: реструктурирующее совместное предприятие дает рынку сигнал, что в бизнес будут инвестированы средства, вместо того чтобы позволить ему медленно угаснуть или совершенно его закрыть. Поначалу процесс перемен и усовершенствований может потребовать жертв, однако все понимают, что основная цель – восстановить конкурентоспособность предприятия.

Кроме того, совместные предприятия позволяют сотрудникам сделать обдуманный выбор: остаться на предприятии при его новом руководстве или уйти обратно в родительскую организацию, инициировавшую реструктуризацию.

Неизвестное становится известным