Стратегические альянсы

«Собаки» – подразделения с плохими перспективами – закрылись. Направления бизнеса с быстрореализуемыми активами, такие как недвижимость или современные заводы, проданы. Высокоэффективные непрофилирующие предприятия отошли к покупателям, предложившим за них наивысшую цену. Для крупных корпораций, полных решимости перестроить свои портфели, остается, по-видимому, неразрешимой проблемой такой вопрос: как лучше всего сбыть с рук основательные и крепкие, но малоэффективные бизнесы, которые не ложатся в рамки корпоративного видения. Обделенные высококачественными материальными активами и страдающие от хронического отсутствия внимания со стороны высшего руководства, эти непрофилирующие виды бизнеса могут обладать мощными брендами, завидной сетью дистрибуции, квалифицированными и опытными сотрудниками и собственными системами поддержки. Конкурентам потребуются годы, чтобы создать у себя подобные нематериальные активы. Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией, высоко ценят такие источники стоимости, но, поскольку подобные виды бизнеса не столь важны для корпоративного портфеля, вложения времени и средств, необходимые для их превращения в предприятия мирового уровня, не могут быть оправданы.

Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией и стремящиеся продать такие виды бизнеса, сталкиваются с двумя фундаментальными проблемами. Одна из них – как довести до сознания потенциальных покупателей реальную стоимость этого вида бизнеса: так сказать, сделать неизвестное известным. Естественная реакция потенциального покупателя – проигнорировать стоимость того, что нельзя оценить.

Стоит повесить на бизнес табличку «продается», как на всех опускается покров неуверенности.

За то, чего нельзя увидеть, пощупать или измерить, премию не заплатят. Кроме того, покупатели могут поинтересоваться, о каких слабых сторонах этого бизнеса продавец знает, а они нет. И почему он вообще его продает? В результате, если основная ценность бизнеса заключается в нематериальных активах, то предлагаемые за него цены будут намного ниже той, что была бы справедливой по мнению того, кто занимается реструктуризацией.

Вторая проблема – как сохранить жизнеспособность бизнеса в процессе его продажи. Или, выражаясь иначе, как корпорации на этапе избавления от некоторого бизнеса суметь сохранить лояльность всех заинтересованных сторон? Повесишь на бизнес табличку «продается», и в итоге сотрудники будут сбиты с толку, а клиентов, дистрибьюторов и поставщиков охватят сомнения. Поэтому выставление бизнеса на конкурсные торги скорее всего только понизит, а не увеличит его стоимость. И если корпорация не сможет решить эти проблемы, то бизнес окажется в неопределенном состоянии.

Совместные предприятия, традиционной задачей которых является выход на новые направления бизнеса, предлагают выход из рассмотренного тупика перестройки. Такие компании, как Philips, Corning, Dresser, IBM и Honeywell, творчески использовали совместные предприятия для выхода из непрофилирующих видов бизнеса (см. таблицу «Пионеры использования совместных предприятий для реструктуризации»). Поступая так, указанные компании отошли от условностей при проектировании своих совместных предприятий и управлении ими. И хотя некоторые из эмпирических правил для совместных предприятий еще действуют, какие-то другие идеи следует основательно пересмотреть.

Совместные предприятия как инструмент реструктуризации: пример проекта Philips-Whirlpool

Рассмотрим пример с компанией Philips, голландской транснациональной компанией, производящей бытовую электронику, медицинское оборудование и осветительные приборы. Когда в конце 1980-х гг. Philips решила привести в порядок свой разноплановый ассортимент продукции, она установила, что ее ведущее подразделение по производству бытовых электроприборов стоимостью в 1,55 млрд долл. не столь важно для ее будущего. Этому подразделению принадлежало девять разных брендов. Сбыт и дистрибуция не были скоординированы ни по странам, ни по брендам, что вело в итоге к неэффективности и дублированию. Производство было совершенно беспорядочно распределено по десяти заводам, расположенным в пяти странах, – эти заводы отчаянно нуждались в крупных вливаниях капитала. Управляла всей этой деятельностью армия в 14 000 сотрудников, многие из которых находились под защитой европейского законодательства о гарантиях занятости. С учетом слабой в прошлом эффективности подразделения его продажа с немедленной уплатой в полном объеме принесла бы Philips лишь незначительный доход.